計(jì)劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實(shí)際運(yùn)用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負(fù)責(zé)任，事實(shí)上是對(duì)于企業(yè)的傷害。
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企業(yè)跟人一樣是有機(jī)體，所以在它成長(zhǎng)的過(guò)程中，也有著無(wú)法克服的三對(duì)矛盾：長(zhǎng)期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。這三對(duì)永遠(yuǎn)克服不了的矛盾，推動(dòng)著企業(yè)的生命力，使得企業(yè)可以循環(huán)往復(fù)，以至無(wú)窮。
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那么如何面對(duì)這三對(duì)矛盾呢？計(jì)劃管理的職能正好解決這個(gè)問(wèn)題。

計(jì)劃管理是通過(guò)建立目標(biāo)的方法，使得三對(duì)矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)。計(jì)劃管理認(rèn)為高層管理者需要對(duì)策略性（公司）的目標(biāo)負(fù)責(zé)，這些策略性的目標(biāo)包括公司長(zhǎng)期的發(fā)展、投資回報(bào)以及市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)。由此我們可以看到，高層管理者要對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)，換個(gè)角度說(shuō)公司是否有未來(lái)，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。

計(jì)劃管理認(rèn)為中層管理者要對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊(duì)伍，取決于中層管理者的水平。計(jì)劃管理認(rèn)為基層管理者要對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷(xiāo)售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)

為什么很多企業(yè)平衡不了長(zhǎng)期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益的關(guān)系，主要原因就是沒(méi)有發(fā)揮計(jì)劃管理的職能，而是讓高層管理者負(fù)擔(dān)所有的責(zé)任，無(wú)論是成本的問(wèn)題、質(zhì)量的問(wèn)題、盈利的問(wèn)題，還是人力資源管理的問(wèn)題、效率的問(wèn)題，統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w為管理者的責(zé)任，并沒(méi)有清楚地劃分不同的管理者承擔(dān)不同的責(zé)任和目標(biāo)。

我們甚至犯了一個(gè)極其大的錯(cuò)誤但是并不自知，這個(gè)錯(cuò)誤就是，我們給高層管理者很高的待遇和權(quán)力，支付很高的薪資，但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質(zhì)和效率花費(fèi)精力，他們并沒(méi)有去促動(dòng)變化、關(guān)注投資回報(bào)以及企業(yè)的未來(lái)，這就是中國(guó)目前的管理狀態(tài)。

中層管理者負(fù)責(zé)公司的穩(wěn)定和效率

經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通，但是很多時(shí)候我被問(wèn)到的話(huà)題是管理效率和人力資源的問(wèn)題，甚至還會(huì)探討組織內(nèi)耗的問(wèn)題。其實(shí)企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用，保持企業(yè)的穩(wěn)定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé)，而不是人力資源部門(mén)的職責(zé)，人力資源部門(mén)的職責(zé)是業(yè)務(wù)分工，而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

關(guān)于人的這個(gè)部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由企業(yè)整個(gè)中層管理者做的。

為什么人力資源的工作是中層管理者負(fù)責(zé)而不是高層管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)橹挥兄袑庸芾碚卟艜?huì)面對(duì)企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會(huì)廣泛地面對(duì)所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時(shí)，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個(gè)公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻(xiàn)就是公司的穩(wěn)定和效率。

同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當(dāng)我們出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問(wèn)題，要么就是基層管理者能力不夠，要么就是基層管理者的精力不夠，所以我們需要在這個(gè)時(shí)候，關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。

但是在日常管理中，這里問(wèn)題最多，很多時(shí)候質(zhì)量的問(wèn)題都是由高層提出。成本的要求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層管理者提出。公司會(huì)把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤，錯(cuò)誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來(lái)承擔(dān)，而不是由高層管理者來(lái)承擔(dān)，因?yàn)楦邔庸芾碚咴谶@兩個(gè)問(wèn)題上無(wú)能為力，無(wú)論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個(gè)問(wèn)題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。

但是在現(xiàn)實(shí)管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質(zhì)量意識(shí)的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒(méi)有成本和質(zhì)量的習(xí)慣。我就看過(guò)這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，一次與一家企業(yè)老板聊天，他給我?guī)醉?yè)紙看，我很有感慨，因?yàn)槔习逵脧U紙打印出來(lái)給我，并告訴我反面的文件沒(méi)有用了，這樣可以節(jié)約用紙，我很欣賞這個(gè)老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件給這個(gè)老板看，需要他的秘書(shū)幫助打字并打印出來(lái)，結(jié)果我看到相反的現(xiàn)象，秘書(shū)是一個(gè)每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打錯(cuò)一點(diǎn)，就會(huì)把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙，一個(gè)每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。

因此，問(wèn)題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來(lái)，否則不管公司多么強(qiáng)調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會(huì)太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個(gè)高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒(méi)有直接的意義，因?yàn)楦邔庸芾碚邔?duì)于成本和質(zhì)量沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，對(duì)成本和質(zhì)量有直接貢獻(xiàn)的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤(rùn)無(wú)法完成，一定是基層管理者不合格。

高層管理者負(fù)責(zé)企業(yè)的成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展

高層管理者對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)，中層管理者對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻(xiàn)，而基層管理者對(duì)企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻(xiàn)。當(dāng)所有的管理者都能夠做出貢獻(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展的三對(duì)矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長(zhǎng)，這就是計(jì)劃管理的好處。

我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險(xiǎn)了，因?yàn)椤翱偛?，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開(kāi)玩笑的話(huà)，但是的確講了一個(gè)道理，總裁總是可以被裁掉的，因?yàn)榭偛脤?duì)短期盈利沒(méi)有直接的貢獻(xiàn)，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因?yàn)榛鶎庸芾碚邲Q定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點(diǎn)做得并不好。我也常常反對(duì)末位淘汰，我并不是反對(duì)末位淘汰本身，而是反對(duì)末位淘汰的方法運(yùn)用在基層管理者身上，因?yàn)檫@樣導(dǎo)致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運(yùn)用。

計(jì)劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實(shí)際運(yùn)用中，高層、中層、基層管理者的職責(zé)不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔(dān)所有的職責(zé)，表面上看是高層管理者非常負(fù)責(zé)任，事實(shí)上是對(duì)于企業(yè)的傷害。
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我們最容易犯的錯(cuò)誤就是：高管人員承擔(dān)著所有的目標(biāo)達(dá)成：成本、培養(yǎng)人才、質(zhì)量、管理效率等，導(dǎo)致的結(jié)果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺(jué)得很郁悶，他們沒(méi)有什么成就感，好像什么都沒(méi)有做，甚至需要他們做什么都不知道，真是得不償失。