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1)達到法定退休年齡;

2)累積繳納養(yǎng)老保險費滿15年。

國家公職人員包括行政編制(公務(wù)員)和事業(yè)編制。相對來說事業(yè)編制待遇略低，有些地方事業(yè)編制的社保走的是企業(yè)社保。教師待遇難以提高的根本原因是教師人太多，影響財政吃不消。

再說說特崗。特崗老師屬于代課老師的一種，是一個市的正規(guī)招聘行為，不是臨時工，但都是農(nóng)村崗位。工資待遇和事業(yè)編等同。有沒有編制不知道，說是滿了服務(wù)期限給編制。其中特崗教師返還大學(xué)學(xué)費。文件說，2020年不再招聘特崗。我的解讀是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。

山東1700名教師放棄編制，加入了學(xué)校集團（對你沒看錯，優(yōu)秀學(xué)校的運作方式已經(jīng)形成了以校為中心的集團，是公立學(xué)校，沈陽地區(qū)的四十六中學(xué)就叫沈陽第四十六中學(xué)教育集團）的員工。但這只是個例，全國還沒有實行。部分地區(qū)事業(yè)編改革，比如沈陽地區(qū)，大部分教師都是合同工，第三方勞務(wù)派遣，不是事業(yè)編。而一些老教師的事業(yè)編仍然保留。

師隊伍的成份復(fù)雜，有義務(wù)教育階段的，有高級中學(xué)的，有大學(xué)的，還有現(xiàn)階段比較側(cè)重的幼兒園的。如果讓老師成為公務(wù)員，是按學(xué)段分級別呢，按勞動量分呢，還是按什么分呢？我覺得公務(wù)員不公務(wù)員的確實沒什么緊要，緊要的是如何把老師的工資提高到衣食無憂的地步。一邊提高教師的經(jīng)濟待遇，一邊保證教師的休息時間，這是個關(guān)鍵。誠然有的地方教師的工資很高（相對），但也是付出了大量的時間代價的。尤其是高中的老師，領(lǐng)的是八個小時的工資，卻早晚自習(xí)，休息時間外出培訓(xùn)等，搞的人都未老先衰了。

教師私下的補課行為完全是為了提高收入，因為工資確實不太高，而且家長和學(xué)生有這一方面的需求，從市場的角度考慮，這個行為是不好禁絕的。但如果教師強行要求本班的學(xué)生參加自己的補習(xí)班，課上不講，課下付費講的話，就應(yīng)該算是觸犯了刑法了，該以索賄罪論處。我認為，在未來三五年時間內(nèi)，老師的收入是得不到改善的，老師的各方面權(quán)益，尤其是休息權(quán)，也是得不到改善的。如果老師的工資跟著全社會一起普調(diào)是否等于沒調(diào)，如果全社會調(diào)了，老師的也沒調(diào)，老師的幸福感更從哪里取得呢？中國教育現(xiàn)階段的發(fā)展水平已經(jīng)很不錯了，老師們都努力了，大部分老師也都是在憑良心干活，大家別對老師有太高的要求！

在任何一個生意中，什么是第一重要的？

被需要永遠是第一重要的，也就是剛需。那么排在第二位的是什么？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領(lǐng)域范疇。

1.什么叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經(jīng)很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現(xiàn)在只要幾分鐘。

2.什么叫極大地降低成本？比如工業(yè)機器人，一臺可以承擔(dān)四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續(xù)工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統(tǒng)火箭發(fā)射相比，極大的降低了成本。

3.什么是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此復(fù)雜，但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。

第一、你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也并非難事，而且我有時候可能還要回復(fù)一下，所以沒怎么提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質(zhì)量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發(fā)現(xiàn)每天都需要充電，算了，不戴了。

就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應(yīng)該也降一半？另外，小區(qū)的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

• 1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發(fā)現(xiàn)做出來的東西沒人要。其實，之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什么？首先，目前大多數(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒有那么高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領(lǐng)先三個月，但你冒的風(fēng)險是做了一年沒人要，這個風(fēng)險不值得冒。還有人擔(dān)心被BAT關(guān)注到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔(dān)心什么。

• 2.其次是不要過早優(yōu)化。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者核心需求還沒有被驗證，就開始做優(yōu)化去了。這就好像做了一個可以吹頭發(fā)的手機還沒賣出去，就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那么多附加功能干什么呢，這沒意義。
• 3.最后是不要過早擴張。一個吹頭發(fā)的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產(chǎn)、找渠道銷售，這顯然是不對的，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創(chuàng)業(yè)者也并沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現(xiàn)實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無法精確計算的成本，比如內(nèi)外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的，例如當(dāng)?shù)卣o你一些政策，或者給你房租免費，或者每招一個大學(xué)生補多少錢，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創(chuàng)業(yè)公司其實更需要效率，因為節(jié)奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

一定是時間成本。精益能幫助大家做什么？節(jié)約時間、減少浪費。創(chuàng)業(yè)者最大的損失是什么？不是任何形式的錢，而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

1.堆人。企業(yè)做大之后，內(nèi)部創(chuàng)新通常遇到的典型問題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產(chǎn)品做出來，盡快把業(yè)務(wù)做大。所以一上來，就在項目上放50人，人多力量大嘛。

2.管理。用成熟業(yè)務(wù)的管理模式去管理創(chuàng)新，包括哪些呢？KPI設(shè)置，管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)到底要不要KPI？

3.高層干預(yù)太多。當(dāng)然，我們認為這些都是友好的干預(yù)，特別積極的天天問你怎么樣了，用了產(chǎn)品后還提出各種建議。這種友好的干預(yù)，好還是不好？

4.激勵。創(chuàng)新業(yè)務(wù)做起來到底如何激勵？

5.公司對于創(chuàng)新失敗的團隊，還能不能給予認可？會不會影響他們的績效，會不會影響他們的晉升，以及公司有沒有容忍創(chuàng)新失敗的寬松環(huán)境？

1.企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定要用敢死隊，同時要做到風(fēng)險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會，而且做起來了價值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個心態(tài)。而不是上來就給很多承諾。對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我們永遠都要心存敬畏。

講清楚后，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，愿意承擔(dān)失敗風(fēng)險的人進來，沒這個心態(tài)的人換個部門去做成熟業(yè)務(wù)。我特別不建議內(nèi)部創(chuàng)新的時候用畢業(yè)生，因為畢業(yè)生沒有社會經(jīng)驗，對失敗的忍耐度要低很多，一經(jīng)失敗，便會覺得這公司不靠譜，算了！我還是換個靠譜的公司。而一個老炮，則會沉穩(wěn)很多。

但是任何公司老手都不多，沒有老手怎么辦呢？那就保持小規(guī)模。經(jīng)典的小規(guī)模就是三個人，一個產(chǎn)品，兩個研發(fā)，產(chǎn)品兼設(shè)計師，三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶，容忍度很高，愿意和產(chǎn)品一起成長。畢竟，一個三五人做不好的項目，三五十人也一定做不好。

2.從管理來講，一定要獨立運作，微信就是個很好的例子，離的特別遠，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說騷擾稍微重了一點，千萬不要隨時噓寒問暖，你是老板聽你的還是不聽你的？

3.一定要去KPI。為什么？這個業(yè)務(wù)未來是什么樣子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，說白了，假設(shè)這個產(chǎn)品經(jīng)理是個有經(jīng)驗的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

4.團隊激勵，包括物質(zhì)層面和精神層面，特別是對創(chuàng)新項目，我們叫做重獎輕罰，或者重獎不罰。因為，創(chuàng)新業(yè)務(wù)大家都是冒險做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協(xié)調(diào)。創(chuàng)新部門獎勵的過多，別的部門不平衡，說我天天也加班，為什么他升的這么快？而獎勵的少，創(chuàng)新部門就沒有奮斗感，畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業(yè)務(wù)的結(jié)果。

5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這么多好的產(chǎn)品，其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對不能以成敗論英雄。

1.提高核心競爭力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標(biāo)是提升用戶黏性、提升搜索質(zhì)量，所以這樣的創(chuàng)新項目一定要在體制內(nèi)做，因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的，包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什么區(qū)別？資源輸出說白了就是賣流量，可以賣給愛奇藝，也可以給優(yōu)酷、搜狐，并不影響核心業(yè)務(wù)的用戶體驗。這類業(yè)務(wù)，沒做起來，無所謂，做起來了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。

3.毫無關(guān)聯(lián)型的，比如網(wǎng)龍是做游戲的，做了個91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)，理論上應(yīng)該放在體制外做。

答：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項目一般來講都是通過事業(yè)部的方式管理。如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不在主賽道上，那就有點懸了。大樹底下好乘涼，這句話對內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新來講完全是錯誤的，準(zhǔn)確來講大樹底下完全曬不著太陽，如果你不在公司主賽道，那么所有資源都輪不到你。

而且，公司對非核心賽道也沒有戰(zhàn)略耐性。初創(chuàng)業(yè)務(wù)，一定會有各種試錯過程，但如果你在內(nèi)部做，公司不給你韜光養(yǎng)晦的時間。一旦整體經(jīng)營不好的情況下，首先砍的就是你這個部門。

答： 當(dāng)然，而且最好一句話。微軟的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略復(fù)雜不復(fù)雜？新的CEO上臺之后就七個字—移動為先云為先。對創(chuàng)業(yè)者來講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對你這個領(lǐng)域不了解的人，讓他們明白。事實上，我看了太多的項目，凡是啰嗦了半天沒說清楚的，基本上都是沒想清楚。

答：這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經(jīng)驗，同時也有很慘痛的教訓(xùn)。引進高管有幾個步驟，看完這個人的簡歷，跟他聊完感覺特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對他感覺好沒用啊，你還要吸引他來我這兒。他動心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然后這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無效，他堅決來你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什么？是如何讓這個有能力的人，在內(nèi)部真正發(fā)揮價值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓(xùn)是什么呢？對這個事情太樂觀了，急于求成，把很多業(yè)務(wù)都交給這個豪華背景的高管了，但他也不是什么都擅長，結(jié)果是精力被極大分散了，最后發(fā)現(xiàn)沒有一個業(yè)務(wù)做的出色。這就產(chǎn)生一個問題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結(jié)了幾個經(jīng)驗，不管人來之前把餅畫的多大，來了之后都先從一件事開始干，要讓他聚焦。而且，要做你認為最有可能做起來的事兒，讓他建立這種信心，然后不斷的循序漸進交給他更多的事，這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

在企業(yè)創(chuàng)始人與我的談話過程中，出現(xiàn)最多的詞就是“競爭”。他們經(jīng)常會因為覺得某個市場的競爭太過激烈而放棄非常有趣的項目。這是一個常見的對“競爭”的認知偏見，因為在“正?！钡纳虡I(yè)世界中，我們被灌輸了這樣的思維。然而，在我看來，如果你創(chuàng)立了一個自籌資金的SaaS應(yīng)用，并把它作為一個副項目，那么，競爭就是無關(guān)緊要的，并且應(yīng)該在大部分情況下忽略它。以下是我給出的六條理由。

原因1：如果您能夠打造出客戶想要的產(chǎn)品并提供一流的服務(wù)，您將與您的客戶建立密切的關(guān)系，獲取可靠的客戶群。Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人杰西卡·利文斯頓（Jessica Livingston）指出，創(chuàng)造出人們想要的產(chǎn)品是成功最重要的因素。

原因2：人們的想法是不一樣的。您的競爭對手認為非常好用的用戶界面，他們的一部分用戶可能非常不喜歡。每天這些人都會登錄界面，然后心里想：“我真希望他們不要把界面做成這樣。”接著，有一天，這些人會發(fā)現(xiàn)您的應(yīng)用程序，并喜出望外。

原因3：在市場中，競爭是有利的。有競爭對手意味著潛在客戶已經(jīng)對您正在創(chuàng)建的產(chǎn)品有所了解。所以您不用再花時間讓客戶了解產(chǎn)品，而可以花時間找到聰明的營銷角度和產(chǎn)品特色，將用戶從競爭對手那里吸引過來。

原因4：有非常多創(chuàng)業(yè)公司進入飽和市場，打敗競爭對手，并取得成功的例子。Facebook 開始廣受歡迎時，社交網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)非常發(fā)達；Google 最初進入市場時面臨20多個競爭對手；Slack進入市場前，有Hipchat，Campfire，Skype等許多其他通訊軟件，競爭非常激烈。

原因5：憑借真正的產(chǎn)品特色，您可以在任何市場上占據(jù)一席之地。用類比的方法解釋的話，需要用到 Photoshop圖層，其中市場是Photoshop中的單一圖片，由多個圖層構(gòu)成。您必須確保您和其他人不在同一圖層。不管怎么看，這樣的分割方式令每一個圖層之間完全沒有競爭可言。再想想Drip，它進入了有競爭力的郵件服務(wù)市場，但它存在于與其他競爭對手不同的圖層，因此大獲成功。

原因6：只要不畏懼競爭，您就可以克服一切困難。我們堅信您一定能夠吸引客戶。我們堅信通過不斷地與客戶溝通，您將建立一個獨特而有競爭力的產(chǎn)品。我們堅信一旦您開始真實地與客戶交談，讓他們滿意，就會激發(fā)您的動力。但我們不確定的是您會不會堅持下去，挺過無論建立什么樣的事業(yè)都需要投入的三年？如果您能保持不畏懼競爭的心態(tài)，成功就會容易得多。

如果把螃蟹放到不高的水池里時，單個螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來，但是如果放上很多螃蟹，它們就會疊羅漢，總有一個在上邊，一個在下邊，這時底下的螃蟹會拼命爬出來，并且開始拉上面螃蟹的腿，結(jié)果誰也爬不高。

同樣，釣過螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來的。因為當(dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時，每一只都爭先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時，其余的螃蟹就會用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無一只螃蟹能夠成功“突圍”。

組織成員目光短淺，只關(guān)注個人利益，而忽視團隊利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺，進而整個團隊會逐漸地喪失前進的動力，如此，便會出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個，最終的能量“和數(shù)”會遠小于N，使團隊失去生命力，企業(yè)做不強。

“螃蟹心理”對藥店管理的負面影響客觀存在。案例中，李超所負責(zé)的團隊，正是因為團隊成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會削弱團隊的戰(zhàn)斗力，而且會使團隊成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對該現(xiàn)象熟視無睹，或者認知不夠，那么很可能會給自己的團隊帶進“進退維谷”的危險境地。

• 一是造成團隊成員之間的對立。以本案例為例，其他柜組之所以對A組的合理化建議不能認同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對立造成了“誰也不愿意看到對方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺行為”由此引發(fā)。
• 二是降低了團隊成員的執(zhí)行力。因為不愿意認同別人的工作建議或者其他觀點，并以各種理由抵制正確觀點的實施，會給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來巨大阻力。如果是一項好的建議，由于不能被及時執(zhí)行，藥店將付出很大代價。
• 三是造成高級人才的流失。但凡那些有學(xué)識、有經(jīng)驗、有能力的店員，當(dāng)然不愿意在一個相互“拆臺”、相互抵觸的門店環(huán)境中工作，他們會因為不滿意這樣的工作環(huán)境而選擇義無返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門店，“人員流動性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”，正是由于人才對于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。

• 1、打造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。

• 2、樹立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

• 3、讓權(quán)力和責(zé)任實現(xiàn)對等。

我是很欣賞這種心態(tài)的，只不過，工作成果不會自動變成同事和領(lǐng)導(dǎo)腦子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向別人解釋它們的意義，證明它們的可靠性吧？

如果領(lǐng)導(dǎo)打斷了你的匯報，說“你說的這事兒，跟你的觀點，有啥關(guān)系啊”，這就是說，你的證據(jù)不能證明你的結(jié)論；如果領(lǐng)導(dǎo)說：“這些數(shù)據(jù)的前提和范圍，你調(diào)查過嗎”，那就是直接質(zhì)疑你的證據(jù)本身。

越重要、越復(fù)雜、越有爭議的結(jié)論，越需要完整的證據(jù)鏈。證據(jù)鏈不是一堆數(shù)據(jù)、個人觀察的羅列，而是讓證據(jù)之間，產(chǎn)生相互證明的關(guān)系。

“我在不少超市里都看到的這種洗發(fā)水，貨架位置都很好，所以，我覺得可以代理這個品牌?！?br />

“我朋友公司就用的這個系統(tǒng)，經(jīng)常出故障，所以，我對這家供應(yīng)商不是很信任。”

“個人經(jīng)歷、觀察”的優(yōu)點是可信度沒問題，但它們常常陷入“以偏蓋全”的質(zhì)疑中。第一句，別人會說“你能去過幾個超市？”；第二句，別人會認為“也許是你朋友公司系統(tǒng)維護的問題”。

第二類事實型證據(jù)是“專家意見、典型案例、各種研究調(diào)查數(shù)據(jù)”，這類證據(jù)看上去可信度更高，但它們往往針對整個市場的研究，缺乏個案的針對性。

所有的事實證據(jù)都是有缺陷的，一是因為它們都是用的歸納法，沒法防止“黑天鵝”事件。第二，“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實”，就能“講道理”的話，這個世界就不會如此復(fù)雜了。

證據(jù)：1999年以220萬美元購入，一年多獲利超過4倍。

結(jié)論：我們應(yīng)該獲利了結(jié)。

描述性假設(shè)：認證的內(nèi)容中已經(jīng)涵蓋了服務(wù)的大部分售后需求

描述性假設(shè)：售后服務(wù)的很多需求，是認證的內(nèi)容無法涵蓋的

結(jié)論：投資騰訊，勇做接盤俠

在中國的投資一定會有豐厚的回報，而騰訊是目前最大的機會。

這種隱藏的證據(jù)，也是一種假設(shè)，邏輯學(xué)稱之為“價值觀假設(shè)”，下面的邏輯中，都隱藏著“價值觀假設(shè)”。

加薪不必設(shè)上限，否則會使優(yōu)秀員工流失。

價值觀假設(shè)：效率比公平更重要

加薪應(yīng)該設(shè)上限，要考慮大部分員工的心理承受能力。

價值觀假設(shè)：公平比效率更重要

而價值觀假設(shè)和描述性假設(shè)有一個共同的特征，它們都是隱藏的，沒有說出來。大部分人都會失去質(zhì)疑的目標(biāo)。我們有時覺得，別人說的話不太對勁兒，偏偏又不知道哪兒不對勁兒，就是因為其中包含這兩種假設(shè)。

而且，當(dāng)你的結(jié)論中隱藏著一個觀點，你又不打算解釋，你的言外之意就是，這還需要證明嗎？難道別人不都是這么想的嗎？

為什么這是“描述性假設(shè)”呢？因為假設(shè)的前提是“現(xiàn)實是什么”——如果品質(zhì)體驗相同，購房者會選擇更便宜的房子。

如果你使用“價值觀假設(shè)”，你的結(jié)論可能是：我們要大幅提高裝修標(biāo)準(zhǔn)，把我們和競品的差異擴大到客戶可體驗的程度，樹立我們的品牌形象。

一個人的邏輯中，常常出現(xiàn)“價值觀假設(shè)”，而且價值觀比較穩(wěn)定，說明他原則性強，也說明他具有某些理想主義的情懷。你可以試著分析一下羅永浩、賈躍亭等人的演講。

A：含隱藏的子邏輯；

B：作者認為是不證自明的；

C：對結(jié)論有較大影響的；

1、思考要細要慢，對邏輯中的這兩種假設(shè)，要反復(fù)推敲其合理性，職場新人最好跟有經(jīng)驗的同事探討一下，別讓自己把自已給蒙蔽了；溝通要擅于利用這兩種假設(shè)，讓自己的邏輯更簡潔、更少證據(jù)漏洞；

2、在接受信息時，重點鑒別對方的邏輯中隱藏的這兩種假設(shè)，是否具有欺騙性；

3、特別要注意“價值觀假設(shè)”，它如果重復(fù)出現(xiàn)，就代表著不容挑戰(zhàn)的企業(yè)文化、部門文化、領(lǐng)導(dǎo)的價值傾向？用好了，事半功倍；用壞了，頭破血流。

為什么大公司這么關(guān)注員工的邏輯能力呢？因為部門多，層級多，協(xié)作多，溝通成本很高，所以每個人都力爭用最短的時間了解情況，或者把工作交流清楚，這就是邏輯能力。

為什么語文課一天到晚要你總結(jié)中心思想、段落結(jié)構(gòu)？不是想讓你當(dāng)作家，而是讓你看起來很像是大公司要的那種人，提高學(xué)校的升學(xué)率、就業(yè)率。當(dāng)然，壞的方面也有，束縛了你的思維。

抗戰(zhàn)時，有一個叫浦熙修的新聞記者，在重慶機場采訪，看見宋靄齡走下飛機，懷里抱著一條狗，身邊跟著一群狗。她轉(zhuǎn)眼又看到商務(wù)印書館總經(jīng)理王云五先生沒有接到他的夫人，失望而歸，因為香港淪陷后，大批官員家屬逃難，導(dǎo)致飛機票一票難求。

• 甲：銷售額增加了10%，客單價平均增加了20%。
• 乙：隨著客單價平均增加了20%，銷售額增加了10%
• 丙：客單價平均增加了25%，而銷售額僅增加了10%，說明新增客戶呈下降的趨勢。

所謂邏輯性，其實是人類的自我心理暗示：為什么王云五夫人沒有坐上飛機？是因為宋靄齡的狗把位置占了嗎？浦熙修沒有說，但她相信，大家會把這兩條信息看成是一條新聞，因為人類離不開因果關(guān)系。

這是什么意思呢？如果只是“客戶本周時間另有安排”，就只會造成“會議延期”的結(jié)果；如果真是“取消會議”，那一定是另有原因，也許是一次偶然的事件，也許就是一次危機的開始。

• 第一是問本身，“這是什么”；
• 第二是往前多問幾次“為什么”；
• 第三是往后多問幾次“所以呢”；
• 第四是往兩邊多問幾次“還有別的可能嗎”。

日常工作中，邏輯的結(jié)論不要求像科學(xué)實驗?zāi)敲磭?yán)密，但對于溝通的要求卻非常高，首先要考慮這個邏輯，別人能不能理解。好的邏輯通常不一定是最科學(xué)的，但一定是最有針對性、最能打動人的。

武則天有一段時間想立自己武家的侄子武承嗣為太子，宰相李昭德當(dāng)然要代表大臣們表示反對，但他的理由很聰明，既不是天理人倫等等大道理，也不是大家不服，天下不寧這些利弊分析，而是一個很簡單的將心比心：

邏輯性是個大話題，這篇文章只講了思維的邏輯，但很多人思考時，思路流暢，溝通起來，卻前言不搭后語，這就是邏輯能力的第二個層面：溝通的邏輯性。

此外，很多大公司出來的人，說起話來一套又一套，但解決實際問題的能力卻弱爆了，這又是一個話題：邏輯本身的局限性，導(dǎo)致邏輯能力強的人，往往創(chuàng)新能力弱。

1. 把問題的前提考慮得更具體些
2. 警惕大家一致的看法
3. 擅于聯(lián)想到其他事情
4. 區(qū)分事實和想像
5. 多問“蘇格拉底式”的問題
6. 小心那些抽象名詞
7. 還有最重要的第7點：讓嘴永遠動得比腦子慢一拍。當(dāng)我們一心想著用最快的辦法來解決問題時，問題的根源還在原地嘲笑我們。

我發(fā)現(xiàn)，“職場政治”的大部分原則，比如“謹慎站隊”、“小心慎言”、“禁忌話題”、“上司管理”等等，人人都能理解，但執(zhí)行起來，有一些人很快就能上手，有一些人卻總是“臣妾辦不到啊”。

兩人的能力都不錯，工作也都很努力，最大的區(qū)別在于人際關(guān)系的處理上。Marry擅于察顏觀色，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)和同事的態(tài)度靈活應(yīng)變，形象管理也很好，讓她始終以積極、高效、開放的職場形象示人。

事實上，那些身居高位的管理者，“低自我監(jiān)控者”的比例真的少嗎？那些冷酷無情的總經(jīng)理、原則性極強的董事長、內(nèi)向敏感的CEO，比比皆是。他們不都是從職場政治的腥風(fēng)血雨中活下來的嗎？

“利益政治”最常見，特朗普就是“極端利益政治”的代表，他在《交易的藝術(shù)》開頭就說：“多數(shù)人都對我的行事方式感到驚訝，我經(jīng)常會出爾反爾（I play it very loose）?！碑?dāng)總統(tǒng)后，他常常為自己的行事詭異進行辯解：“我怎么可能讓你知道我的底牌？”

• “利益政治”的合作策略是，用最少的代價，換最大的利益，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永遠不會攤出來。
• “原則政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎樣的人，一切都擺在臺面上，如果你愿意，請放心與我合作。
• “利益政治”是主動出擊，化敵為友，廣結(jié)同盟；
• “低自我監(jiān)察”是堅持自我，敵我分明，后發(fā)制人。
• “利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情緒，適合前面說過的“高自我監(jiān)控者”。

“原則政治”則相反，如果你是一個“低自我監(jiān)控者”，常常屏蔽社交信息，還對猜測別人的心思感到很不耐煩，那你不如采用“原則政治”的人際關(guān)系策略，增加自己透明度，增強行動的可預(yù)測性，把自己放在被選擇的地位上，放棄某些眼前利益，讓對方產(chǎn)生長期合作的高預(yù)期。

• 第一步，相信合作者，從不首先背叛；
• 第二步，對于對方的背叛行為一定要懲罰；
• 第三步，懲罰過一次，對方再想合作，還是選擇相信。

實驗發(fā)現(xiàn)，“一報還一報”策略在一開始并不占優(yōu)勢，總是要到后半場，才真正開始發(fā)力。而我們常常用的“欺軟怕硬”策略、“欺騙性合作”策略等等，剛好相反，一開始占優(yōu)勢，最后無一例外遭到失敗。

項目介紹會上，一個在你看來千頭萬緒的大項目，那個資深項目經(jīng)理，幾句話就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，這個人的大腦天生邏輯就這么強嗎？我要是能像他（她）那樣就好了……

• 思考的中間結(jié)論
• 思考的分論點（放到后面說）
• 無關(guān)的結(jié)論
• 不重要的反面結(jié)論、補充結(jié)論
• 核心結(jié)論的不同表達形式

每一個大夫都曾經(jīng)是個用功的學(xué)生，自以為把每種疾病的癥狀、診斷、治療都倒背如流，天下就沒有看不了的病。可一到臨床才知道自己“圖樣圖森破”，沒有一個人是按教科書上的癥狀生病的，大部分人都是幾種病混在一起看醫(yī)生的。

比如說，你的觀點是“這是現(xiàn)階段最可行性最強、最穩(wěn)妥的方案”，你之后必須用強大的證據(jù)證明這一點，一旦你成功地說服大家之后，你完全可以對這個結(jié)論的前提進行補充說明：“某一些指標(biāo)還有待考證”、“由于方案可參考的資料有限，在執(zhí)行過程中的成本控制將是一個大問題”。

其實不僅表妹這樣的職場菜鳥，不少工作很久的職場老兵也都或多或少碰到過類似表妹的情形：“老板這次布置的任務(wù)根本不可能完成嘛”、“這個任務(wù)太難了，我肯定不行”，但怪異的是當(dāng)你認為不行，老板轉(zhuǎn)給其他同事處理時卻總有人可以完成，甚至有的時候這個出色完成的同事還是你認為資歷、能力都不如你的人。

心理學(xué)對“自我設(shè)限”的定義是“個體針對可能到來的失敗威脅，事先設(shè)計障礙的一種防衛(wèi)行為”，說人話就是你總是會說“我不行“、”我做不來”。這種防衛(wèi)行為雖然可以防止自身能力不足帶來的挫敗感、暫時維護自我價值感，但卻常常剝奪了設(shè)限者的成功機會。因此，真正讓大多數(shù)人在成功路上止步的，不是才能，也不是環(huán)境，而是自我設(shè)限的信念。

• 1、客觀原因：習(xí)得性無助導(dǎo)致的消極行為

“習(xí)得性無助”是美國心理學(xué)家塞利格曼從“電擊狗的實驗”中提出的一個概念，映射在人身上的表現(xiàn)就是：當(dāng)一個人多次努力并反復(fù)失敗，形成了“行為與結(jié)果無關(guān)”的信念后，可能就會將這一無助的感覺過度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。

• 2、主觀原因

“舒適區(qū)”這個概念最早在1908年，由心理學(xué)家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡單定義就是：舒適區(qū)是指活動及行為符合人們的常規(guī)模式，能最大限度減少壓力和風(fēng)險的行為空間。因此，想讓人的大腦跨出舒適區(qū)就成了一個相當(dāng)需要意志力的事情（一提意志力是否覺得又要炸了呢：老子如果能有意志力，還要聽你在這兒瞎BB）

劉強東給業(yè)務(wù)層開會，要求150%的增速，一個業(yè)務(wù)負責(zé)人說有難度，開始陳述理由。劉強東立馬打斷他：”對不起，你沒聽懂我的問題，我問的是怎么增長，不是問你怎么不能增長？“后來的后來就不多言了，反正在管理層例會再沒見過他的身影。

雖然呆在舒適區(qū)會讓我們的大腦很爽，但不幸的是，不少研究都表明我們需要在一個相對焦慮的狀態(tài)下才能夠達到最佳表現(xiàn)。任何鞭策過自己以達到新水平或者完成挑戰(zhàn)性任務(wù)的人都知道：當(dāng)你真地挑戰(zhàn)自己時，你做出的成就會讓人驚嘆!

丟臉這件事吧，其實你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點結(jié)巴，因為怕丟臉因此不敢在公共場合講話、也不敢參加任何演講俱樂部，結(jié)果只能是越來越結(jié)巴，越有可能丟臉；但假若你不怕丟臉多開口講話，可能就克服結(jié)巴，從而也就不可能因為結(jié)巴而丟臉了。頭馬演講俱樂部關(guān)于如何提升演講能力的三個秘訣就是“堅持、不要臉、堅持不要臉！”

那如何才能快速破解自我設(shè)限呢？需要意志力走出舒適區(qū)的辦法我就不講了（反正你也做不到），直接傳授一個不要意志力的實用大法吧：信念轉(zhuǎn)化（“自我洗腦”）。無論你是因為習(xí)得性無助導(dǎo)致的自我設(shè)限，還是因為不敢走出舒適區(qū)或者怕失敗后的“丟臉”導(dǎo)致的自我設(shè)限，都可以通過信念轉(zhuǎn)化輕松破解。

任何一件事，如果你認為自己”不能”，那結(jié)果很可能就是“不能”；但如果你認為自己“能”，最壞的結(jié)果也就是“不能”，而且100%不會比你認為“不能”的結(jié)果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過的一句話“如果你認為你能，你是正確的。如果你認為你不能，你也是正確的。”既然都是毒雞湯，為何不喝甜一點的，告訴自己“能”呢？

• 我是個XXX的人，所以_________事情我不行。
• 注：_____是要做的事，XXX就是你認為做不到的理由（背后就是自我設(shè)限的信念）

是什么讓我相信這是真的？（我有哪些客觀的證據(jù)，能夠切實證明我做不到）
我是什么時候從誰那里開始相信這個信念的？（大多數(shù)自我設(shè)限的信念在我們?nèi)松跗诰褪芗彝?、親友、老師、同齡人的影響形成了）
我上一次質(zhì)疑這個信念是在什么時候？（我們相信太久了，以至于這些自我設(shè)限的信念看起來“無比正確”）

比如，假設(shè)你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了，不會激勵下屬”，那便寫上“我能成為一名超會激勵人的領(lǐng)導(dǎo)”；或者你目前認為“我不敢在公共場合演講”，那便寫上“我知道我在公共場合能講得很棒”。按照此方法，將左欄所有自我設(shè)限的信念，都變成積極的“能做到”的信念，在右欄寫下來。

固化信念有兩種做法：一是自身改變?yōu)橹鞯模醋约好咳杖x右欄的信念，直至完成“自我洗腦”；二是借助外界環(huán)境，認為自制力不夠的童鞋就要主動選擇一個積極樂觀的環(huán)境啦，讓周圍的同事帶動你固化信念（這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了）。

• 步驟1、寫出做不到的理由
• 步驟2、逐個檢驗
• 步驟3、寫下你曾拋棄的信念
• 步驟4、轉(zhuǎn)化為“能做到”的信念
• 步驟5、固化為“絕對正確“的信念

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標(biāo)負責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責(zé)，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標(biāo)負責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責(zé)，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

為什么人力資源的工作是中層管理者負責(zé)而不是高層管理者負責(zé)，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。

但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔(dān)，而不是由高層管理者來承擔(dān)，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。

因此，問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰，我并不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導(dǎo)致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

L先生，您平時要做的事情那么多，就我們所知，就有寫公眾號，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？

• 到超市買蘋果
• 交報告給老板
• 完成方案第二版
• 完成文章

• 我做到哪里了？
• 我的思路是什么？
• 我還需要做些什么？
• 這會給我們帶來「認知負擔(dān)」。

• 在Google學(xué)術(shù)上以xx為關(guān)鍵詞搜索論文；
• 讀完10篇論文，印證和完善核心觀點；
• 列出文章大綱；
• 準(zhǔn)備案例（可考慮xx、xx、xx和xx，不少于3個）；

• 一是那些重要的、亟待解決的問題；
• 二是正在研讀和學(xué)習(xí)的論文、書籍等。

• 整理書桌；
• 整理電腦文件夾；
• 搜集圖片；
• 下載資源；

• 有些劣勢可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，有些可以成為風(fēng)格，然而有些劣勢需要我們不斷學(xué)習(xí)并刻意練習(xí)才能成為我們的優(yōu)勢的。比如說實習(xí)生剛開始的時候能在作為小白用戶為團隊注入新的力量，時間久了，沒有項目管理知識以及工作經(jīng)驗這對項目管理崗位來說依然是個劣勢。
• 溫水煮青蛙的故事，大家都耳熟能詳。一直處于自己的舒適區(qū)，我們就停止了學(xué)習(xí)，也就談不上自我提升了。 面對挑戰(zhàn)，正視劣勢，讓內(nèi)心的不安或恐懼成為自我提升的警示燈，然后進行強化學(xué)習(xí)，刻意練習(xí)，你的舒適區(qū)將會不斷擴大，你的優(yōu)勢也將日益強大。
• 舒適區(qū)理論由美國人Noel Tichy提出的理論?！笆孢m區(qū)”，對于你來說是沒有學(xué)習(xí)難度的知識或者習(xí)以為常的事務(wù)，自己可以處于舒適心理狀態(tài)?！皩W(xué)習(xí)區(qū)”，對自己來說有一定挑戰(zhàn)，因而感到不適，但是不至于太難受。“恐慌區(qū)”，超出自己能力范圍太多的事務(wù)或知識，心理感覺會嚴(yán)重不適，可能導(dǎo)致崩潰以致放棄學(xué)習(xí)。
• 對于一個人來說，最理想的狀態(tài)是處于“學(xué)習(xí)區(qū)”，學(xué)習(xí)具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的東西，一段時間后，“學(xué)習(xí)區(qū)”會慢慢變?yōu)椤笆孢m區(qū)”，“舒適區(qū)”越變越大， 而一部分的“恐慌區(qū)” ?也會相應(yīng)變成“學(xué)習(xí)區(qū)”。

優(yōu)勢和劣勢并不是絕對的，也不是一成不變的。不要逃避自己的劣勢，敢于把自己放在劣勢，為自己注入進取的動力。不要害怕劣勢會影響到自己，要抓住自己的劣勢，把它變?yōu)閮?yōu)勢加以利用。在劣勢中奮斗、拼搏，化劣勢為優(yōu)勢，創(chuàng)造出一片新天地，讓生命化蛹為蝶! 

• 一個人炒股賺到了，大家跟著蜂擁而上；
• 一家面館賺錢了，周邊馬上就會開第二家、第三家；
• 咪蒙火了，馬上就眾多人模仿它的標(biāo)題、套路；
• 每當(dāng)新的商業(yè)模式出現(xiàn)了：從團購、打車、單車、知識付費，馬上就一堆跟風(fēng)的；
• 互聯(lián)網(wǎng)有多少產(chǎn)品經(jīng)理、老板面對用戶需求的第一反應(yīng)不是嘗試去理解，而是“看下別人怎么做”？

換句話說，為何我們明明那么聰明、知識淵博、系統(tǒng)，然而一旦需要處理現(xiàn)實問題時，大腦卻仿佛充溢著濃稠的糖漿，運轉(zhuǎn)起來步履艱難，思考能力近乎停滯，以致只能尋求模仿、借鑒？

• 為何很多人其實壓根不怎么會思考（不是不能，而是不會）；
• 為何現(xiàn)代科學(xué)沒有發(fā)生在中國；
• 為何春秋百家中對抽象性思維要求比較高的墨家毫無市場；
• 為何國內(nèi)學(xué)生普遍對哲學(xué)問題興致闌珊；
• 為何國人普遍存在主觀感性、無標(biāo)準(zhǔn)、重血緣、非對即錯、模仿抄襲、不善思辨的性格特征……

• 計算機有二進制語言，比如數(shù)字5在計算機看來是“101”；
• 物理有物理語言，比如E=mc2；
• 邏輯學(xué)有邏輯用語，比如? n ∈ N（n2 ? n）；
• 化學(xué)有化學(xué)語，比如H?O (l)、Na?CO?(aq)

• 從問題表象中鎖定本質(zhì)目標(biāo)
• 用精準(zhǔn)無歧義的詞語將目標(biāo)指令傳達給大腦
• 識別目標(biāo)參與者、逆推出主要障礙，推導(dǎo)出關(guān)鍵執(zhí)行項（可直接調(diào)用大腦能力）

• “以前怎么做？”
• “別人怎么做？”
• “領(lǐng)導(dǎo)（專家）讓我們怎么做”

• 1.以順藤摸瓜的方式從問題（現(xiàn)象）中捕獲本質(zhì)目標(biāo)。
• 2.用精準(zhǔn)無歧義的語言指令將目標(biāo)傳達給大腦
• 3.從目標(biāo)識別主要參與者、逆推主要障礙，即勾勒宏觀架構(gòu)

• 4.不馬上推導(dǎo)關(guān)鍵執(zhí)行項，而是先不預(yù)設(shè)限制，自我詢問：是否有更簡潔、更省錢省力、更徹底的解決策略……
• 5.從中選取一個假說，進而踐行、驗證
• 6.在驗證的過程中根據(jù)數(shù)據(jù)反饋不斷修正

根據(jù)統(tǒng)計，在入職18個月內(nèi)仍未能達到公司期望的“問題員工”中，23％的人是由于情商低下，這是僅次于“缺乏可培養(yǎng)性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候選人的情商，在招聘中扮演著至關(guān)重要的作用。

• 要求候選人闡述一個發(fā)生在自己身上的失敗經(jīng)歷是一個很不錯的方法。從中我們可以看出，候選人對事情不按計劃進行時會如何處理，也可以看出他們是否樂意為自己的行為承擔(dān)全部責(zé)任。我們要找的是那種可以直率、坦然地面對失敗的候選人，而不會把大部分的責(zé)任推卸給別人或歸咎于運氣不好。
• 即使有些情況中外部因素確實不利，一位高情商、負責(zé)人的候選人也可以對失敗的細節(jié)進行理性地討論。他們擁有強大的自信心，即使面對挫折，也能理性、客觀地評估那些令人不安的情境，而不會進行過分的自我貶低或者怪罪于外界。
• 警惕那些過分關(guān)注誰應(yīng)當(dāng)承擔(dān)失敗之責(zé)任的候選人。當(dāng)一個問題尚未解決時，關(guān)鍵之處不在于分攤責(zé)任，而在于如何解決問題。高情商的人都知道如何繼續(xù)前進，而痛苦或者憤恨的情緒可能使他們的判斷變得模糊不清。

• 高情商的人最突出的特點之一就是他們面對批評的能力。他們具備良好的負面意見應(yīng)對能力，而不會因此方寸大亂，失去自信。
• 這并不是說負面評價對高情商的員工沒有任何影響。高情商者像其他人一樣會感受到負面情緒——然而他們懂得如何正確處理這些情緒。
• 我們需要的是那種能夠準(zhǔn)確描述自己在收到負面反饋時的感受的候選人。

例如：“起初，我對經(jīng)理對這個項目的評論感到非常驚訝，甚至有點沮喪，但是當(dāng)我深入了解她的理由時，我意識到我應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注幾個關(guān)鍵點。在我的下一個項目中，我根據(jù)她的反饋來進行改進，獲得了不錯的效果?！?/pre>

描述他們經(jīng)歷的具體情緒反應(yīng)，并表明對其經(jīng)理觀點的感同身受，說明候選人具有高水平的情感認知。
那些說他們覺得“很糟糕”或不能夠真正表達自己情緒的人可能情商較低。同樣地，如果候選人對負面評價嗤之以鼻，而不是試圖從評價者的角度考慮問題，說明他們很可能比較自我中心。




三、你能向我描述一個讓你感到沮喪的工作沖突嗎？



每個人都會感到沮喪。重要的是你如何處理這種情緒。
聽說候選人如何解釋工作沖突，可以成為衡量其情商的重要線索。要求候選人描述爭議以及處理過程，可以讓你了解到他們?nèi)绾芜M行自我情緒管理并與他人產(chǎn)生共情。
據(jù)心理學(xué)家兼作家丹尼爾·戈爾曼介紹，高情商者有四個顯著的特點：

1. 他們善于理解自己的情緒（自我意識）
2. 他們善于管理自己的情緒（自我管理）
3. 他們對別人的情感有同情趨勢（社會意識）
4. 他們善于處理別人的情緒（社會技能）


在沖突之中，這四個特點都會得到測試。高情商的人們能夠清楚客觀地解釋沖突情況，設(shè)身處地地體會當(dāng)時的感受，談?wù)撍麄內(nèi)绾喂芾砬榫w、他們?nèi)绾卫弥車鐣Y源來做出決定。
在對方解釋沖突情況時，請考慮以下四個方面：

1. 他們能清楚地表達他們在沖突中遇到的情緒嗎？ （自我意識）
2. 他們是否能夠消除消極的情緒并努力解決問題？ （自我管理）
3. 他們看起來是否意識到對方的動機和挑戰(zhàn)？ （社會意識）
4. 他們能夠擺脫沖突，修復(fù)與對方的關(guān)系嗎？ （社交技能）




四、告訴我一個你在工作之外的興趣愛好。你可以教我嗎？

要求候選人向你解釋一個他們的愛好（并且你要裝作對此一無所知）。它可以是對方愿意與你分享的任何東西——高爾夫、騎馬、拉小提琴，哪怕是餅干罐收集也行。
當(dāng)他們談?wù)撟约旱膼酆脮r，你假裝不能聽懂，打斷對方并要求他們說得更好懂一些，或者要求他們改變說話方式?？纯此麄?nèi)绾畏磻?yīng)——他們是否感到沮喪或懊惱？他們能快速調(diào)整自己的溝通風(fēng)格來迎合你的需求嗎？
高情商的人在面對溝通困難時，總是能夠保持耐心和平靜。當(dāng)他們不被理解時，他們能夠快速察覺，并且會巧妙地改變溝通方法來滿足對方的需求。




五、可以談?wù)勥^去工作中一個你需要他人幫助的情況嗎？

高情商者自信而不自傲。他們對自己的優(yōu)勢和局限有一個真實的了解，并且能夠坦然承認他們不知道的東西。他們明白，尋求幫助和與他人合作是自己能力的另一種證明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱點，并且將通過合作、共贏而呈現(xiàn)出更好的自我。
對于那些猶豫不決或感到尷尬的候選人，你可要警惕了。你要尋找的是一個可以坦然談?wù)撟约阂虼嬖诓蛔阒幎蛲绿撔那蠼?、謀求合作的員工。