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在事業(yè)單位養(yǎng)老保險改革后，根據(jù)退休時間的不同，定義了老人、中人和新人的不同稱呼。






新人為2014年10月1日后參加工作，還未退休的人員，按照新的計算標準發(fā)退休金。老人是指2014年10月1日前參加工作，已經(jīng)退休的人員，按照工齡發(fā)退休金。

而中人是2014年10月前參加工作，2014年10月后辦理退休手續(xù)的人員，是一類比較特殊的群體，國家為他們專門設定了10年的過渡期，計算取新方法和舊方法中錢多的來算，另外增加一筆過渡性養(yǎng)老金。

在養(yǎng)老金并軌后，中人退休待遇成為大家最為關心的話題。目前在全國只有少數(shù)幾個地區(qū)補發(fā)中人退休金，而各地區(qū)中人數(shù)量龐大，有很多人還未拿到退休金補發(fā)部分，因此核算發(fā)放的具體實施工作也成為一大難題。

不過隨著少數(shù)地區(qū)開始補發(fā)，也給了大家信心，相信在未來所有中人都能享受到應有的退休待遇。 查看全部

想用機器學習提升業(yè)務價值，在搭建平臺、處理數(shù)據(jù)、訓練算法之前，真正要做的第一步應該是什么？
本文會從幾個方面分析這個問題：
第一，機器學習是不是萬能良藥？我們首先需要想清楚,機器學習作為特別牛的技術,它能解決什么樣的問題。
第二，一個業(yè)務問題，可能有各種千奇百怪的坑，假設我們初步判定可以通過機器學習來解決他，那么應該通過怎樣的轉(zhuǎn)化，避開這些坑，把業(yè)務問題變成機器學習的問題。
第三，如果有一個好的可以轉(zhuǎn)化成機器學習的問題，我怎么去設計機器學習的開發(fā)節(jié)奏，估算它的投入產(chǎn)出比，如何分階段去推動問題的建模和應用。
這就是今天要介紹的，機器學習的MVP。

機器學習的最小可用產(chǎn)品

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術，接受的一個概念是最小可用產(chǎn)品，MVP，就是開發(fā)團隊、設計團隊用最小的成本代價，最大程度去驗證產(chǎn)品的可行性。這個產(chǎn)品的可行性，是指這個需求是否真實存在，一個產(chǎn)品滿足需求的方式是不是對的。

機器學習也是一樣的，我們做機器學習的投入是長期的、持續(xù)的，帶來的收入和回報也是巨大的，在開始之前，我們一定會希望以比較低的成本知道：現(xiàn)在引入機器學習是否可以影響我們所面對的業(yè)務，產(chǎn)生價值的潛力有多大。

那么把一個業(yè)務真正用機器學習做之前，我們可以用兩步，做一個機器學習的 MVP：第一步：我們要選擇正確的業(yè)務問題，并不是所有的問題都可以套在機器學習的框架里，有些適合機器學習解決，有些不適合機器學習解決。在任何的技術項目管理中，用差的方法解決好的問題，一定優(yōu)于用好的方法解決錯誤的問題。
第二步：當我們找到一個機器學習可以解決的問題后，我如何通過最小的時間和人力代價，去證明機器學習可以解決它，帶來滿意的投入產(chǎn)出比。選擇正確的問題：從分類器開始

首先我們看看機器學習擅長解決什么問題。我舉一個例子，就是周志華老師的西瓜書講的例子，它很經(jīng)典，也很簡單，還很深刻，這個問題是說我要判斷一個西瓜是好的還是不好的。

這個問題的業(yè)務場景是什么呢，一個西瓜，我怎么在不交易、不打開的情況下，就知道它是好的還是不好的。如果我知道，我就可以用同樣的價錢買到更好的西瓜；而如果我是瓜商，有了一套標準之后，我就可以更好的管理我的貨品。

回到這個問題，一個西瓜是好的還是不好的，這是典型的機器學習二分類問題。首先我們要找到，判斷這個西瓜好不好有哪些可以用到的數(shù)據(jù)。我們不能把買賣西瓜之后的數(shù)據(jù)放進去分析，比如買了西瓜之后，我打開就知道好不好了，那么這個就沒有價值。

所以我必須在不破壞西瓜的前提下，這時候能用到的數(shù)據(jù)是西瓜的產(chǎn)地、西瓜的紋路、重量、比重、敲擊西瓜的聲音是渾濁還是清脆、西瓜皮的質(zhì)感等等，這些不打開西瓜的情況就知道的數(shù)據(jù)。

剛剛我們的目標已經(jīng)講得很清楚了，好的還是不好的，好的是 1，不好的是 0，甚至我還可以定義一個評分，0 到 1 之間的一個數(shù)，但總體而言我可以設定一個機器學習的目標，我們稱之為 Label。

選擇正確的問題：真實世界模型

這看起來是一個很簡單的場景，好像一旦我們具備了這樣的數(shù)據(jù)，就可以嘗試建立機器學習模型了。然而在現(xiàn)實中，當我們想用機器學習來解決實際問題時，也會這么簡單么？真實世界中往往是有很多陷阱的。這些陷阱可能有什么呢？第一，西瓜好不好，是怎么定義的？是大？還是甜？皮厚不厚？瓤脆不脆？如果建立這個模型是為了西瓜的售賣，這些因素可能都會評價的因素之一，模型學習的樣本也都需要基于這個標準來建立。如果我們僅僅是基于西瓜大不大來定義樣本，而實際的應用場景是綜合判斷西瓜好不好，那么可能會得不到想要的好的結(jié)果。
第二，西瓜好不好，是以什么為標準的？是用科學方法和儀器測量的？還是專家評測？如果是后者，評測者是同一個人么？如果是不同的人，大家對好西瓜的判斷標準一樣么？ 現(xiàn)實情況中，很可能是不一樣的，那就要想辦法消除Label的偏差。
第三，互聯(lián)網(wǎng)的場景下，往往是需要滿足所有人個性化的需求的 。有些人喜歡甜的西瓜，有些人喜歡脆的西瓜，那將問題定義為分辨好的西瓜是否還合適？因為每個人對好西瓜的定義不一樣，這個問題可能就轉(zhuǎn)化為了推薦一個西瓜給一個用戶，他（她）會不會喜歡。
第四，真實的應用環(huán)境是怎樣的？假設我們需要一個在線實時的西瓜分類器，拿到西瓜那一刻馬上判斷它好不好，那是不是有些當時不能馬上拿到的特征就不能用了？如果好瓜的判斷標準在不斷發(fā)生變化，或者瓜本身的特性在不斷變化，模型還需要能夠跟得上這個變化，基于新的數(shù)據(jù)和反饋做自我更新迭代，這就是我們搭建模型更新的方法?？梢姡幢闶呛唵蔚膯栴}，我們都需要思考一下業(yè)務的方方面面，理清哪些因素，邊際，個性化要素和基礎設施是要考慮進去的。

選擇正確的問題：業(yè)務問題的本來面貌

我們從西瓜還原到業(yè)務，任何一個業(yè)務能不能做機器學習，我們要看三個要素。

第一，這個業(yè)務的目標值是什么，它不一定是唯一的，但一定有主次。這個目標是否可以量化、收集反饋、客觀觀測的。什么叫客觀觀測，我說甜和你說甜，這個事情就可能不客觀，那有沒有一個客觀的東西可以反饋。

第二，樣本應該如何構(gòu)造,樣本不應該違反因果關系,y=f(x),x一定是我們業(yè)務場景中所能知道的信息。在西瓜的問題,就是打開西瓜之前我們能知道的信息,才可以作為x。同時，樣本應該符合業(yè)務場景的真實情況，假設我們的業(yè)務是摸黑挑西瓜,我們看不見西瓜長什么樣,我們只能敲,那西瓜的顏色就不能作為特征。

第三，樣本的每一行代表什么意思，每一行應該代表西瓜的每次測量，然后才是選擇哪些數(shù)據(jù)作為x，這些我們已經(jīng)講得很清楚。

當西瓜的問題說完后，我們來看看真實的業(yè)務問題是怎樣的。

1.點擊率預估

比如說我們看到的推薦系統(tǒng)問題——點擊率預估。

一個推薦系統(tǒng)的目標是什么？它的終極目標一定是用戶體驗，但這個目標很虛幻，我們要把它量化，變成一系列可以測量的數(shù)據(jù)，比如說點擊、觀看時長、購買、好評等，這些就是y。然后我們看有哪些x，這些x代表的是我做出推薦排序的一瞬間，當客戶請求時，在那個瞬間我知道的事情。我能知道客戶的屬性、特征，我能知道內(nèi)容特征、上下文特征，但不知道最終這個內(nèi)容是否有被展現(xiàn)和點擊。我可以知道內(nèi)容在這一瞬間之前被點擊了多少次，但一定不是這個瞬間之后被點擊了多少次，因為這樣就穿越了。有了y和x，就可以構(gòu)造樣本了。我的樣本比如說，我給用戶展現(xiàn)了 10 條推薦的內(nèi)容，這個的反饋可能是點擊和觀看，那么每一次的樣本展現(xiàn)就是一個樣本。

這里我們可以思考一個有趣的問題，當我們思考不同的特征對問題的影響時，比如說我們把展現(xiàn)作為一個樣本，一個避免不了的問題是，我怎么知道這個內(nèi)容是否被用戶看到。

一種做法是我不去想這件事情，那么模型可能就是有偏的，比如說你認為這個樣本沒有被點擊，但也有可能是沒有被看到，但最理想的是把推薦到用戶手機屏幕上的作為一條樣本。

退一步，還有一個辦法，就是把展現(xiàn)的位置補充回來，作為一個特征。然后請求的時候雖然沒有這個特征，但是這個特征吸收了位置對于展現(xiàn)和反饋的偏差。

2.簡歷匹配再舉一個場景的例子 —— 簡歷匹配。簡歷匹配是什么意思？它其實想預測的是，我給企業(yè)推薦了一個簡歷，這個人有沒有被企業(yè)聘用，這看起來是個簡單的機器學習問題。但是回到業(yè)務場景思考，這個問題有沒有這么簡單？對于內(nèi)容推薦來說，用戶有沒有點擊這個內(nèi)容，點擊后看多久，都是用戶單方面的選擇。但是簡歷有兩個選擇，第一個選擇是企業(yè)通過面試、簡歷的選擇，判斷這個人是否適合企業(yè)。第二個選擇是應聘者，他會不會去企業(yè)面試，而即便拿到了企業(yè)的offer，會不會被打動加入企業(yè)。

所以這就變成了多點、雙向的問題，在這樣的情況下，就需要對問題進行拆解。我們可以不直接做個人被企業(yè)招聘的事情，而是分開來做，比如說企業(yè)會不會邀請這個人去面試，以及這個人會不會接受企業(yè)的面試邀請，這樣就能把問題做的更好。

解決正確的問題：小結(jié)

總結(jié)一下我們剛剛所介紹的MVP第一步：做機器學習，首先不是著急去建機器學習的模型，而是認真思考這件事情的業(yè)務場景到底是怎么樣的。

總結(jié)下來一個機器學習能解決的業(yè)務問題，有這么幾個點：

第一它是否能轉(zhuǎn)化成分類/回歸的問題

第二目標是否是容易獲取、客觀無偏差的數(shù)據(jù)。

第三是問題的預測目標，因果關系是什么，因果關系越簡單越好，如果是多因多果，或者說描述“因”的相關信息不方便獲取，那是否可以拆分成多個模型。特征往往是因的數(shù)據(jù)，或者是一些不是直接原因的數(shù)據(jù)，只要它不破壞這個因果關系。

第四是我們剛剛沒具體去描述的, 就是這個問題是不是一個真的業(yè)務需求。

一個真的業(yè)務需求是指，在我們用機器學習做出預測后，業(yè)務能否可以根據(jù)這個預測結(jié)果而受到影響？這個影響點是否足夠清晰、有效？因為業(yè)務人員會用對業(yè)務影響的結(jié)果來評估我們項目的效果，如果我們預測的結(jié)果并沒有有效影響業(yè)務，即使這個模型再好，也不會發(fā)揮作用。

比如說推薦系統(tǒng)，我預測了新的點擊率后，可以按照點擊率倒排來影響業(yè)務結(jié)果。但如果是游戲呢？如果我們預測這個人明天有30%的幾率付費，我該如何影響到他，我能不能影響他？

所以你一定要思考，你的預測結(jié)果會怎么在業(yè)務中使用，這個使用會不會對業(yè)務產(chǎn)生提升。如果你發(fā)現(xiàn)提升本身是很難的，那這本身就是個偽需求。然后你還需要思考，現(xiàn)在沒有用機器學習的業(yè)務，它是用了什么方法和數(shù)據(jù)，現(xiàn)在的方法和數(shù)據(jù)有什么缺陷，哪些是機器學習可以幫到的。

當以上的問題都有清晰的回答后，這時候你就可以提出一個好的問題了。這時候你就成功 80% 了，而剩下的問題都相對簡單了。

機器學習的投入

這就是我們MVP的第二步：在可控的人力、金錢投入下，構(gòu)建一個有效的機器學習模型。

那什么是可控呢？1-3人月的投入，更多就會風險太高。我們會期望獲得什么提升？Case by case，不同的業(yè)務不一樣，有些業(yè)務比如說廣告，1%的收入就是好幾百萬，而有些問題可能要提升好幾倍才有商業(yè)價值。

在機器學習成本分配中，最大比例在機器學習本身，調(diào)參、特征工程、模型評估、模型上線這些工程的事情占了大量的時間，而問題的定義、數(shù)據(jù)的采集占的時間非常小，我們認為這是有問題的。

我們認為一個機器學習的項目，無論通過合作還是使用第三方平臺的方式，應該把大錢花在采集好的數(shù)據(jù)，定義好的問題上去，甚至這要超過一半的時間。而另一半的時間，才是真正做機器學習模型的時間。

降低數(shù)據(jù)的成本

那我們怎么降低數(shù)據(jù)的成本呢？我給大家一些思考。

第一，除非必要，只使用采集好的數(shù)據(jù)。因為數(shù)據(jù)采集是一個有成本的事情，當一個公司的體系越復雜，它采集數(shù)據(jù)的成本就越高，所以除非這個數(shù)據(jù)采集起來很輕松，或者已經(jīng)有了，你才會去考慮。

第二，如果你要開發(fā)新的數(shù)據(jù)，首先要考慮的是成本。開發(fā)新的數(shù)據(jù)源是有風險的。機器學習最怕的是說不清楚這是算法的問題，還是數(shù)據(jù)問題，還是問題定義的問題，所以讓 MVP 環(huán)節(jié)中能出問題的環(huán)節(jié)越少越好。

前面我們介紹了問題定義的問題如何避免，而算法一般是不太容易出問題的，除非用錯，而數(shù)據(jù)其實是很容易出問題的，所以我們盡量用簡單、可靠、成熟的數(shù)據(jù)。

第三，我們講到在建模的過程中，盡量使用成熟的工具。真正在數(shù)據(jù)處理，特征計算，和算法訓練的這些過程中，大量的工作是可標準化，甚至可以用算法自動優(yōu)化的，大量的坑其實也是可總結(jié)，或者說可以在產(chǎn)品引導中避免的。我們一直在研發(fā)的第四范式先知建模平臺，就是在努力將建模過程中的know-how封裝到產(chǎn)品中，讓用戶操作更簡單，而且少踩坑，更有效的獲得好模型。

總結(jié)一下，這一步總的思想是，能不制造新的風險點，就不制造風險點，能降低不確定性就降低不確定性。

如何Review機器學習的模型？

好了，做好了前面介紹的兩步，我們已經(jīng)有了機器學習的MVP，機器學習對業(yè)務的影響已經(jīng)初見結(jié)論，如果業(yè)務有明顯提升，那么祝賀你，找到了新的價值增長點，優(yōu)化后一定還會有更大的提升潛力；而如果效果不明顯，我們這里再給大家一些關于如何review，如何檢查MVP的建議：首先要 Review 問題的方向是不是對的，模型的效果是否符合預期，模型的優(yōu)化目標是否有明顯的變化，比如優(yōu)化的目標是西瓜好不好，優(yōu)化之后是不是買到的西瓜好的變多了。如果不是，那就是這個問題沒有解決。那還會有什么原因？是不是指定了錯誤的目標，用在了錯誤的環(huán)境，或者數(shù)據(jù)有問題。其實說白了，要么是目標有錯，要么是模型用錯，要么是數(shù)據(jù)有問題，基于這 3 點來檢查。

在現(xiàn)實業(yè)務中，解決了一個問題，有時也會帶來新的問題。比如說新聞推薦的系統(tǒng)，現(xiàn)在點擊的人多了，那么是不是由于推薦，新聞變得更加娛樂化了，是不是新聞的點擊變得更集中化了，這可能并不是業(yè)務上非常希望的，需要繼續(xù)想辦法來優(yōu)化。第二步是 Review 數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)里面哪些起了關鍵作用，哪些數(shù)據(jù)是經(jīng)驗上認為會有作用的，但實際上沒有的。那么重新檢查這些數(shù)據(jù)，看是不是數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，使得沒有發(fā)揮應該發(fā)揮的作用。還可以看下一步我們可以引入哪些新的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)最好一批一批引入，我加入一批，一次性開發(fā)結(jié)束。第三步，當我 Review 上面的事情后，我要制定下一步的方案，往往是我會有新的、更多的數(shù)據(jù)。我也可能會調(diào)整目標，有可能是目標錯了要改，也可能是增加目標，原來一個目標不夠了，我要加入好幾個新的指標，使模型變得更平衡。還有就是在工程上，看性能能不能優(yōu)化等。 查看全部

第一，機器學習是不是萬能良藥？我們首先需要想清楚,機器學習作為特別牛的技術,它能解決什么樣的問題。

第二，一個業(yè)務問題，可能有各種千奇百怪的坑，假設我們初步判定可以通過機器學習來解決他，那么應該通過怎樣的轉(zhuǎn)化，避開這些坑，把業(yè)務問題變成機器學習的問題。

第三，如果有一個好的可以轉(zhuǎn)化成機器學習的問題，我怎么去設計機器學習的開發(fā)節(jié)奏，估算它的投入產(chǎn)出比，如何分階段去推動問題的建模和應用。

第一步：我們要選擇正確的業(yè)務問題，并不是所有的問題都可以套在機器學習的框架里，有些適合機器學習解決，有些不適合機器學習解決。在任何的技術項目管理中，用差的方法解決好的問題，一定優(yōu)于用好的方法解決錯誤的問題。

第二步：當我們找到一個機器學習可以解決的問題后，我如何通過最小的時間和人力代價，去證明機器學習可以解決它，帶來滿意的投入產(chǎn)出比。

第一，西瓜好不好，是怎么定義的？是大？還是甜？皮厚不厚？瓤脆不脆？如果建立這個模型是為了西瓜的售賣，這些因素可能都會評價的因素之一，模型學習的樣本也都需要基于這個標準來建立。如果我們僅僅是基于西瓜大不大來定義樣本，而實際的應用場景是綜合判斷西瓜好不好，那么可能會得不到想要的好的結(jié)果。

第二，西瓜好不好，是以什么為標準的？是用科學方法和儀器測量的？還是專家評測？如果是后者，評測者是同一個人么？如果是不同的人，大家對好西瓜的判斷標準一樣么？ 現(xiàn)實情況中，很可能是不一樣的，那就要想辦法消除Label的偏差。

第三，互聯(lián)網(wǎng)的場景下，往往是需要滿足所有人個性化的需求的 。有些人喜歡甜的西瓜，有些人喜歡脆的西瓜，那將問題定義為分辨好的西瓜是否還合適？因為每個人對好西瓜的定義不一樣，這個問題可能就轉(zhuǎn)化為了推薦一個西瓜給一個用戶，他（她）會不會喜歡。

第四，真實的應用環(huán)境是怎樣的？假設我們需要一個在線實時的西瓜分類器，拿到西瓜那一刻馬上判斷它好不好，那是不是有些當時不能馬上拿到的特征就不能用了？如果好瓜的判斷標準在不斷發(fā)生變化，或者瓜本身的特性在不斷變化，模型還需要能夠跟得上這個變化，基于新的數(shù)據(jù)和反饋做自我更新迭代，這就是我們搭建模型更新的方法。

然后我們看有哪些x，這些x代表的是我做出推薦排序的一瞬間，當客戶請求時，在那個瞬間我知道的事情。我能知道客戶的屬性、特征，我能知道內(nèi)容特征、上下文特征，但不知道最終這個內(nèi)容是否有被展現(xiàn)和點擊。我可以知道內(nèi)容在這一瞬間之前被點擊了多少次，但一定不是這個瞬間之后被點擊了多少次，因為這樣就穿越了。

再舉一個場景的例子 —— 簡歷匹配。簡歷匹配是什么意思？它其實想預測的是，我給企業(yè)推薦了一個簡歷，這個人有沒有被企業(yè)聘用，這看起來是個簡單的機器學習問題。但是回到業(yè)務場景思考，這個問題有沒有這么簡單？對于內(nèi)容推薦來說，用戶有沒有點擊這個內(nèi)容，點擊后看多久，都是用戶單方面的選擇。

首先要 Review 問題的方向是不是對的，模型的效果是否符合預期，模型的優(yōu)化目標是否有明顯的變化，比如優(yōu)化的目標是西瓜好不好，優(yōu)化之后是不是買到的西瓜好的變多了。

第二步是 Review 數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)里面哪些起了關鍵作用，哪些數(shù)據(jù)是經(jīng)驗上認為會有作用的，但實際上沒有的。那么重新檢查這些數(shù)據(jù)，看是不是數(shù)據(jù)質(zhì)量的問題，使得沒有發(fā)揮應該發(fā)揮的作用。還可以看下一步我們可以引入哪些新的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)最好一批一批引入，我加入一批，一次性開發(fā)結(jié)束。

第三步，當我 Review 上面的事情后，我要制定下一步的方案，往往是我會有新的、更多的數(shù)據(jù)。我也可能會調(diào)整目標，有可能是目標錯了要改，也可能是增加目標，原來一個目標不夠了，我要加入好幾個新的指標，使模型變得更平衡。還有就是在工程上，看性能能不能優(yōu)化等。

在把潛在可行概念轉(zhuǎn)變?yōu)橛漠a(chǎn)品之前，你必須通過從真實用戶那里收集現(xiàn)實的反饋意見，否則你將無法判斷自己的產(chǎn)品能否直擊用戶痛點。
今天，我要分享一些行之有效的戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)人員可以運用這些戰(zhàn)略在產(chǎn)品上市之前，測試市場對它的反應。

我希望這些策略不僅能幫助你了解用戶的真實想法，也盡可能減少執(zhí)行的麻煩。編者注：本文作者為Mark MacDonald，澳大利亞移動開發(fā)公司Appster的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO。注意：在你運用這些策略之前，確保自己：1.能夠拿出實際的東西——模型、框架圖，甚至是草稿都可以，并將這些東西與潛在用戶分享（在這個階段，你的想法基本上還是言語，但用戶需要一些能看到、聽到或觸摸得到的東西，這樣才能將腦海中的想法與現(xiàn)實產(chǎn)品對接起來）。
2.學會準確闡述自己的想法，用最簡單的語言解釋它能夠解決什么問題（所謂簡單語言，也就是6歲孩子都能聽懂的話）。
3.花足夠時間來思考、推敲自己想要問的問題（在實戰(zhàn)之前，確保自己非常清楚自己想要問什么）。
4.將自己與想法拆分，以冷靜、理智的方式討論問題（你的目標不是銷售或維護自己的想法，而是以中立的態(tài)度將其呈現(xiàn)，從而收獲客觀的反饋，這對完善想法非常必要）。以下是7個測試想法可行性的免費（或接近免費）方法：
1.20美元的星巴克測試

（1）從取款機取出20美元，然后找到旁邊最近的星巴克。

（2）友好地走到陌生人面前，從容地解釋自己的情況：“不好意思，你有時間幫我一個忙嗎？我的哥哥這周準備辭職，把一生的積蓄投入到我們準備創(chuàng)辦的公司。我請你喝杯咖啡，你告訴我對我們的想法的真實感受好嗎？僅此而已，沒有其他意圖，我只需要你的真實想法?！?br />
（3）客觀闡述自己的想法。講話慢一點，清楚一點，同時保持眼神交流。在保持友好的同時，也不要過分熱情。不管你帶的是圖紙、音頻還是實體模型，都大方地展示給對方看。

（4）尋求對方的想法。如果他／她的回答過于客氣（比方說看得出來想讓你高興），你可以問：“能給我這款產(chǎn)品會成功的三個理由嗎？”確保對方的注意力放在你的想法上，而不是你們琢磨出這個想法費了多少功夫。集中精神聽對方的回答，中間不要爭論。

（5）感謝對方花費時間，祝他／她過得愉快。

（6）重復第2到第5步，直到自己身上沒錢了。如果你感覺你還沒有收集到足夠多有價值的反饋，那么再取20美元，重復上述步驟。

20美元的星巴克測試能讓你聽到到許多之前沒有意識到的批評或反對，而你可以根據(jù)這些意見來改進自己的產(chǎn)品。

2.“挨家挨戶敲門”法

上述星巴克測試法是面對面獲取反饋的一種辦法，不過許多企業(yè)家都采取了另一種方式。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家兼風險資本家Tony Hsieh通過直接給網(wǎng)站管理人員發(fā)郵件，收獲了自己的第一批客戶，該公司最終以2.65億美元的價格被微軟收購；之后，Hsieh成立Zappos并大獲成功。

AppSumo的創(chuàng)始人Noah Kagan采用的也是類似的聯(lián)系方式。他同樣強調(diào)，在創(chuàng)業(yè)早期階段，和客戶親自溝通非常重要。

借助互聯(lián)網(wǎng)的力量就是第二種方法了：（1）設置一套針對自己的想法的問題，需深思熟慮，易于理解，表達清晰。
（2）將這些問題制作成在線調(diào)查問卷，并附上產(chǎn)品發(fā)布通知的注冊鏈接。為鼓勵人們參加調(diào)查，可以提供一些獎品（比方說有機會贏得亞馬遜的禮品卡等）。
（3）如果你開發(fā)的是一款企業(yè)產(chǎn)品，可以使用谷歌搜索來找到潛在客戶的姓名和郵箱地址；如果你的產(chǎn)品屬于消費領域，則應利用好人際網(wǎng)絡來吸引潛在用戶。
（4）在領英、Facebook、Quora和Reddit等平臺尋找相關群組，并給群組成員發(fā)送簡短、真誠、個性化的調(diào)查問卷。
（5）不要發(fā)送空洞、垃圾信息或郵件，你應當像朋友一樣，讓對方能夠花最少的時間完成調(diào)查。如果你的信息或郵件內(nèi)容恰當，而且沒有垃圾郵件行為，那么一些參與調(diào)查的人未來或許會成為你的用戶。其中還有許多人甚至會要求與你在線視頻，或親自對話，來給予你更多反饋。

3.投票和調(diào)查

作為上一條戰(zhàn)略的延續(xù)，你可以考慮利用網(wǎng)上調(diào)查的力量，獲取市場對你的想法的真實反應。

可供選擇的免費／付費調(diào)查工具很多，包括：

谷歌調(diào)查和Facebook廣告工具；

PickFu等支持簡單的A/B測試以及獲取市場反饋的網(wǎng)站；

SurveyMonkey、Typeform等能夠生成免費調(diào)查并分享的相關網(wǎng)站。

在編寫、發(fā)送調(diào)查問卷的時候，記住以下幾條基本原則：

（1）盡量簡單，比方說使用白話語言，設置簡單易懂的問題，并提供答案選項；

（2）為參與調(diào)查的網(wǎng)友提供一些獎品（比方說某項折扣或有機會贏取什么東西之類的）；

（3）永遠記住添加郵箱注冊鏈接，確保未來能和填寫問卷調(diào)查的人直接聯(lián)系，從而挖掘更多反饋。

4.測試廣告活動，研究測試結(jié)果

許多廣告平臺會給新客戶提供免費信譽，以此來吸引客戶使用他們的服務。

谷歌AdWords、Facebook廣告、領英廣告、AdRoll、推特等等，都為新客戶提供免費廣告信譽，每月收費50美元到150美元不等。你可以通過谷歌來搜索到最吸引你的服務，注冊獲取免費信譽，然后遵循以下步驟：

（1）創(chuàng)建簡潔的登陸頁面，呈現(xiàn)自己的獨特價值主張（UVP），并附上注冊鏈接（當然，如果能有“預購”按鈕就更好了，這樣能夠了解未來產(chǎn)品的真實預購情況）；

（2）將谷歌分析追蹤代碼以及行為召喚按鈕（CTA）添加到網(wǎng)站中；

（3）進行廣告活動，提高網(wǎng)站流量，并注意用戶轉(zhuǎn)化率；

（4）追蹤使用注冊鏈接的用戶，了解他們的個性化需求，想要什么樣的產(chǎn)品，以及最初為什么會注冊。

除了獲取的數(shù)據(jù)能夠幫助你了解你的獨特價值主張是否受到歡迎，測試廣告活動法也能幫你找出最適合你的獨特價值主張的流量渠道，一旦找準渠道，在產(chǎn)品真正上市并開始營銷后，你就能收獲最高的投資回報率（ROI）。

5.測試產(chǎn)品推廣網(wǎng)站

betali.st等測試產(chǎn)品推廣網(wǎng)站能夠幫助你在早期使用者當中推廣比較簡單、還未面世的網(wǎng)站，并收集他們的注冊信息，從而參與到產(chǎn)品測試和消費者反饋活動當中。

一般來說，這種推廣網(wǎng)站都是免費的，不過，拿betali.st來舉例，如果你選擇付費的話，那么它的推廣速度會快很多。

在啟動測試活動之前，請遵循以下步驟：（1）創(chuàng)建簡潔的登陸頁面，呈現(xiàn)自己的獨特價值主張（UVP），并附上注冊鏈接（當然，如果能有“預購”按鈕就更好了，這樣能夠了解未來產(chǎn)品的真實預購情況）；
（2）追蹤測試結(jié)果，并與參與活動的人保持聯(lián)系；
（3）在Reddit、Hacker News或特定論壇／在線社區(qū)上征求別人的反饋；
（4）不要嘗試推銷或出售任何東西，保持謙遜的態(tài)度，詢問他人的真實想法，你會得到反饋的。6.見面會和活動

想要走出辦公室大樓，和真實世界的人交談？最好的辦法就是參加特定的見面會和活動。

搜尋見面會和活動并不難，你可以在meetup.com和eventbrite.com等網(wǎng)站上搜索，這兩個網(wǎng)站非常好用，可以一句產(chǎn)品的潛在客戶鎖定特定人群。

當你親自參加一場見面會或活動的時候，記住你去那里是有任務的：多和別人聊天，詢問問題，收集反饋，鼓勵他人誠實／坦率地給出自己的意見。再次提醒，不要夸夸其談，太過招搖或惹人厭煩。

當你對別人敞開心扉，友好地請教，而不是莽撞推銷自己的想法或產(chǎn)品時，總能夠得到更佳的反饋結(jié)果。

小貼士：準備一張兩面名片：一面寫上你的聯(lián)系方式，一面寫上網(wǎng)站的注冊地址。比方說：“想要20%的折扣，請登陸www.xxx（你的網(wǎng)站）.com”

7.爭取和成功企業(yè)家面對面交談

利用好自己的社交及職業(yè)網(wǎng)絡——例如為他人提供幫助，做一些免費工作，或組織介紹會等——這樣你或許有機會見到你所認識的最成功的人（最好是1對1交流，如果實在沒有條件，小組討論也是可以的）。

如果你沒法自己組織會議，那么可以禮貌地請朋友、家人幫助介紹。成功企業(yè)家往往和市場溝通頻繁，即便他們不會成為你的客戶，你也一定可以從他們身上學到很多東西，同時獲得專業(yè)反饋，畢竟他們之前已經(jīng)成功走過這一段旅程，而你才剛剛起步。在對話時，你應當努力保持禮貌和謙遜，吸引更多創(chuàng)始人的注意力，繼而討論你的想法。

記?。浩髽I(yè)家們都喜歡幫助其他企業(yè)家，白手起家的更是如此，他們深深了解努力工作和人際網(wǎng)絡的重要性。

如果一位成功企業(yè)家看到了你的想法的潛力，那么他可能會盡自己的力量幫助你，推動想法變成現(xiàn)實產(chǎn)品。 查看全部

編者注：本文作者為Mark MacDonald，澳大利亞移動開發(fā)公司Appster的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO。

1.能夠拿出實際的東西——模型、框架圖，甚至是草稿都可以，并將這些東西與潛在用戶分享（在這個階段，你的想法基本上還是言語，但用戶需要一些能看到、聽到或觸摸得到的東西，這樣才能將腦海中的想法與現(xiàn)實產(chǎn)品對接起來）。

2.學會準確闡述自己的想法，用最簡單的語言解釋它能夠解決什么問題（所謂簡單語言，也就是6歲孩子都能聽懂的話）。

3.花足夠時間來思考、推敲自己想要問的問題（在實戰(zhàn)之前，確保自己非常清楚自己想要問什么）。

4.將自己與想法拆分，以冷靜、理智的方式討論問題（你的目標不是銷售或維護自己的想法，而是以中立的態(tài)度將其呈現(xiàn)，從而收獲客觀的反饋，這對完善想法非常必要）。

（1）設置一套針對自己的想法的問題，需深思熟慮，易于理解，表達清晰。

（2）將這些問題制作成在線調(diào)查問卷，并附上產(chǎn)品發(fā)布通知的注冊鏈接。為鼓勵人們參加調(diào)查，可以提供一些獎品（比方說有機會贏得亞馬遜的禮品卡等）。

（3）如果你開發(fā)的是一款企業(yè)產(chǎn)品，可以使用谷歌搜索來找到潛在客戶的姓名和郵箱地址；如果你的產(chǎn)品屬于消費領域，則應利用好人際網(wǎng)絡來吸引潛在用戶。

（4）在領英、Facebook、Quora和Reddit等平臺尋找相關群組，并給群組成員發(fā)送簡短、真誠、個性化的調(diào)查問卷。

（5）不要發(fā)送空洞、垃圾信息或郵件，你應當像朋友一樣，讓對方能夠花最少的時間完成調(diào)查。

（1）創(chuàng)建簡潔的登陸頁面，呈現(xiàn)自己的獨特價值主張（UVP），并附上注冊鏈接（當然，如果能有“預購”按鈕就更好了，這樣能夠了解未來產(chǎn)品的真實預購情況）；

（2）追蹤測試結(jié)果，并與參與活動的人保持聯(lián)系；

（3）在Reddit、Hacker News或特定論壇／在線社區(qū)上征求別人的反饋；

（4）不要嘗試推銷或出售任何東西，保持謙遜的態(tài)度，詢問他人的真實想法，你會得到反饋的。

成功企業(yè)家往往和市場溝通頻繁，即便他們不會成為你的客戶，你也一定可以從他們身上學到很多東西，同時獲得專業(yè)反饋，畢竟他們之前已經(jīng)成功走過這一段旅程，而你才剛剛起步。

山行資本成立初衷就是楊浩涌和徐詩想更系統(tǒng)的幫助創(chuàng)業(yè)者，定位為輔導型基金。上周，浩涌用了大半天的時間跟一家TO B的公司討論銷售策略。我們選取了7條對于TO B類公司來說都會有啟發(fā)的內(nèi)容，與大家分享。?
1、早期銷售走直銷還是走渠道？

建議早期直銷為主，未來所有產(chǎn)品都正規(guī)且有迭代之后，銷售已經(jīng)有最簡單的模型之后，再考慮走渠道，不然早期會對渠道沒有控制力。?

2、SaaS產(chǎn)品如何定價？

首先，定價方面可參考一些大的跨國公司的小企業(yè)版本收費方式。

要有針對小企業(yè)的軟件的收費辦法。畢竟對大企業(yè)和小企業(yè)收費是不同的，需要在銷售產(chǎn)品時根據(jù)不同公司做大量的差異化。

好的定價模型：根據(jù)客戶的承受能力，想方設法往承受能力去靠，找到一個理由。

或服務、或數(shù)據(jù)、或點位，銷售靠到這三點上，也有可能是三者的組合。

早期，建議幾種方式并存。

其次，定價策略。復雜的定價策略不會對銷售端形成障礙，最終都是張表，對客戶來說是reasonable的即可，需要客戶感知，有些簡單邏輯能夠解釋過去即可。

定價模型不要很復雜，價格肯定是公式來算出來的，計算公式要包在一個包里，標準版、收費版之類的，裝進來的，就賣了，不講什么計算資源計算能力等聽不懂的東西。SaaS模式+包的可延展性，細節(jié)要藏在包里，做區(qū)別。

早期能找到邏輯最好，找不到也無所謂，但重要的是，要把銷售額先做起來。

最后：初期就是建議簡單收費。所有的計算方式放在包里。分為不同版本。要在數(shù)據(jù)及服務上做差異。?

3、早期的定價策略？

定價方式部建議一開始就定到位，比如產(chǎn)品有3萬、5萬，一開始定3萬再漲價溝通會比較困難。如果覺得能定5萬就5萬，折扣的方式往外放，前幾十個客戶或者前幾個月給折扣，續(xù)費的時候在幾個月續(xù)費給折扣，或者漲價等。跟代理商也有政策，先把高價豎在那，再使用銷售工具-話術。

銷售是要運營的，運營團隊針對銷售的激勵，根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整是不同的，但后面算賬的時候要提高利潤率，折扣優(yōu)惠等就往回收。用戶的感知不會那么明顯，不是特別生硬的漲價，降價也是帶著條件的。硬漲和硬降都公司都有傷害。?

4、銷售過程里面分階段：

每個階段有些標志性事件，在某個階段死掉的時候去跟銷售問原因、總結(jié)話術、討論，根據(jù)每個階段的情況做培訓。把握好每個階段，銷售預測比較好做。

也有一些項目是跳階段的。

需要有個系統(tǒng)跟進，或者早期excel管理也行。

大部分銷售轉(zhuǎn)化都是1個月或以上，那就簡單分階段，根據(jù)行業(yè)，找到跟蹤方法，但還是要體系化，看轉(zhuǎn)化率。?

5、銷售團隊建設和激勵：

1）找出銷售榜樣，樹立榜樣價值觀。

將團隊中好的銷售拿出來做推廣，給其他銷售一個榜樣，標桿銷售要把成為榜樣的路徑告訴其他銷售。

關于銷售團隊價值觀：首先，底線不能碰，定些規(guī)則和高壓線，動了就翻臉，公司利益第一，不是個人利益第一，大家眼光要看長遠不能只看眼前，公司大的戰(zhàn)略目標要傳遞下去，如我們要做百億美金規(guī)模的企業(yè)，所以要怎樣怎樣，留下的肯定是相信的人，再進來的人會受自己領導的影響。

其次，好的銷售一定要愿意出來分享，自己牛不算牛，身邊的兄弟牛才算牛。如果是個主管或經(jīng)理，要升職，能不能找到比你還厲害的接班？團隊氛圍、小組PK的時候都要分享出來，愿意幫助別人的，提升空間也很高，從體制上鼓勵這些人去做分享。

到一定規(guī)模之后，HR體系會支持，HR的氛圍營造、分享東西、梳理、精神支持、幫忙review、避免山頭文化等。

2）如何帶銷售團隊：

7-9個人最小規(guī)模，多了管不過來。7個人每天都能輔導到位，leader一般不自己拿訂單。主管以下面的人的任務拿提成。

經(jīng)理就跟任務掛鉤了，比較高的底薪+獎金了，很少一部分跟訂單掛鉤，后期更穩(wěn)定一些，每個月要加任務。

主管：
1.一定要懂業(yè)務，否則管不住人，帶著人去搞單是可能的，
2.價值觀一定符合公司價值觀，好的公司機會和升遷都會比較快，需要管理層不斷去關注，聊的時候不僅僅是業(yè)績，還要聊公司未來公司發(fā)展，不斷跟他講在這個團隊里不僅僅是賺錢，還有哪些地方可以成長，跟著公司一起成長。
3.管理，如培訓，一定要做，每個月都做培訓，主管聚在一起，大家討論，策略是什么，為什么業(yè)績做得好，給每個主管做review，3-4個小時的review，不限時間，過程，管理動作全部過一遍，對業(yè)務的理解、客戶獲取等等都討論透，好的地方認同，可改進的提出來，下個季度，大家覺得應該怎么樣，必要的時候請外面的人來做些分享，培養(yǎng)氛圍，要的是大家一同成長。review一般放在月初，拿出2天，肯定有價值。review是一對一的。大家討論是一塊的。

銷售最忌諱的就是只談錢只談任務，最不穩(wěn)定，外面一挖就走了。

3）階段性激勵：

中短期-物質(zhì)驅(qū)動的，一定要出來幾個很賺錢的銷售作為榜樣；

銷售運營-跟當月的指標相關，指標數(shù)據(jù)化；

銷售喜歡打節(jié)點，本周的第一名獎勵紅包等等，錢不多，但有個目標在，也好玩，內(nèi)部PK的氛圍弄起來，長期的東西一定要做，要把種子播好。

適合創(chuàng)業(yè)公司的，連技術都應該有狼性的，階段性的不適應，可以用文化驅(qū)動調(diào)整，到后面還是這樣，可能績效考核會給通不過，團隊也會覺得格格不入。簡單、全情投入等都是必須的。

價值觀的傳輸，是靠一幫人，中層，主管等等，從CEO自上而下，不停地講，影響向自己直接匯報的人。

4）銷售薪酬體系：

目標：低底薪+高提成

底薪比較低，3000塊錢不好招，過渡招進來是5000塊錢-3個月的試用期內(nèi)。試用期結(jié)束，到3000。如果不是好的銷售，保護也沒用。

招人的時候問：你存款還有多少錢，沒有生活保障，沒有3個月拿3000塊錢的思想準備，就別進來了，同時我告訴你好的銷售在我這兒賺多少錢。top sales也可以跟他講。

不要過度保護新員工，保護的小白兔后來也不太好成長——我們的觀察。

有些人第一個月就開竅了，有些人3-4個月突然就開竅了。

現(xiàn)在的策略就是觀察下看，留下來的怎么樣。

跑一段時間，觀察下什么樣的人跑出來的業(yè)績比較好。

早期找人，門檻設置還是放寬些，否則招不來人，一邊跑一邊觀察總結(jié)不斷調(diào)，很多時候是自下而上的。?

6、如何做銷售團隊培訓？

普通銷售培訓：要更系統(tǒng)化一些，每個月10個銷售進來，集中和隔幾天培訓都有，一天兩次早晚，月度分享和review，最近的成長，下次的要求，甚至考試。中間穿插獎勵、PK等；

每個階段解決的問題不一樣，天、月、季度、年度等講的重點是不同的；

越是好的管理層，在長期上下得功夫越大。?

7、電話銷售及陌生拜訪：

電銷有固定的轉(zhuǎn)化率，每個銷售一天正常100-150個電話，120個電話正常。根據(jù)轉(zhuǎn)化率來跳出來，從結(jié)果要求倒推出每天應該打多少電話。

接通率低肯定是的，如3000個電話轉(zhuǎn)化3單，1單提1000塊錢，一個月工資就是8000。

想提高轉(zhuǎn)化率，就得陌拜，但陌拜一天能拜訪次數(shù)受限。

一天拜訪8-10個要求，這還談不上有效拜訪。

打電話的價值是制造一次拜訪的機會，僅此而已。找到一個聯(lián)系人愿意繼續(xù)跟我們談。

那從這種角度來看，不考核電話量，考核陌生拜訪次數(shù)。

慢慢，變成考核有效拜訪量，下次可跟進的。

除了算賬之外，如何能夠在拜訪時候更快地抓住客戶興趣：這個一定是從實踐中來的，百分百的自下而上。

研發(fā)鼓勵上前線，每個銷售產(chǎn)品都要上前線，溝通會更順暢，研發(fā)也會知道輕重緩急。

研發(fā)的主人翁意識會更強。這事直接帶錢，會更high。

形成氛圍，讓研發(fā)上前線，比如每月至少要求一次。讓他加班也不樂意，去前線感受一下，回來就不抱怨了。越多的人有全局觀，這個企業(yè)會更好管，這是大原則。

山行簡介：山行資本（Hike Capital）成立于2015年12月。 創(chuàng)始合伙人為趕集網(wǎng)及瓜子二手車創(chuàng)始人楊浩涌與前網(wǎng)易移動互聯(lián)網(wǎng)部總經(jīng)理徐詩。山行基金以投資Pre-A至B輪階段為主，主要覆蓋技術創(chuàng)新、泛娛樂生活和交易型平臺等領域。目前已經(jīng)投資瓜子二手車、春雨國際、土著游等公司。 查看全部

從“擺事實”到“講道理”，你的邏輯還缺什么？什么人喜歡“價值觀假設”？什么人喜歡“描述性假設”？ 為什么這兩種假設可以讓你的論證更簡潔有力？
1、越重要、越復雜、越有爭議的結(jié)論，越需要完整的證據(jù)鏈

職場上很多人有這樣的想法：只要有工作成果，一切紛至沓來。

我是很欣賞這種心態(tài)的，只不過，工作成果不會自動變成同事和領導腦子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向別人解釋它們的意義，證明它們的可靠性吧？

就算你是個標準的“技術男”，高考作文的套路你一定知道吧？你要背一堆名言金句，讓論點更精辟有力，你還要背上百篇素材，讓文章更豐滿。

職場上的匯報也是一個邏輯。
?
你還需要有證據(jù)。如果領導打斷了你的匯報，說“你說的這事兒，跟你的觀點，有啥關系啊”，這就是說，你的證據(jù)不能證明你的結(jié)論；如果領導說：“這些數(shù)據(jù)的前提和范圍，你調(diào)查過嗎”，那就是直接質(zhì)疑你的證據(jù)本身。

越重要、越復雜、越有爭議的結(jié)論，越需要完整的證據(jù)鏈。證據(jù)鏈不是一堆數(shù)據(jù)、個人觀察的羅列，而是讓證據(jù)之間，產(chǎn)生相互證明的關系。

很多時候，光“擺事實”，是沒法“講道理”的。 為什么呢？

2、事實性證據(jù)的天生缺陷

我們平常工作時，能擺出來的事實，有兩類，第一類是個人的經(jīng)歷、觀察、直覺：

“我在不少超市里都看到的這種洗發(fā)水，貨架位置都很好，所以，我覺得可以代理這個品牌?！?br />

“我朋友公司就用的這個系統(tǒng)，經(jīng)常出故障，所以，我對這家供應商不是很信任?！?br />

“個人經(jīng)歷、觀察”的優(yōu)點是可信度沒問題，但它們常常陷入“以偏蓋全”的質(zhì)疑中。第一句，別人會說“你能去過幾個超市？”；第二句，別人會認為“也許是你朋友公司系統(tǒng)維護的問題”。


第二類事實型證據(jù)是“專家意見、典型案例、各種研究調(diào)查數(shù)據(jù)”，這類證據(jù)看上去可信度更高，但它們往往針對整個市場的研究，缺乏個案的針對性。

所有的事實證據(jù)都是有缺陷的，一是因為它們都是用的歸納法，沒法防止“黑天鵝”事件。第二，“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實”，就能“講道理”的話，這個世界就不會如此復雜了。再回憶那些激動人心的演講宣傳，并沒有什么不大了的證據(jù)。

所以，讓證據(jù)更有力的，往往不是證據(jù)本身。在“擺事實”與“講道理”之間，一定隱藏著什么神奇的東西。

3、“價值觀假設”和“描述性假設”

先看一個案例吧。

2001年，騰訊的QQ用戶飛速增長，服務器燒錢也燒成無底洞，之前的投資人，電訊盈科的“小超人”李澤楷不愿再投，再加上投資回報已經(jīng)很高了，就拉來了一個新的投資人，名不見經(jīng)傳的傳媒公司——南非報業(yè)。南非報業(yè)花了1200萬美元，就買下了李澤楷手上的全部騰訊股份，這部分股份到了16年后的今天，價值450億美元。有人說，如果李澤楷不賣騰訊，他才是中國首富。

任何一筆投資，有買方，就有賣方，人人都有自己的投資邏輯，讓我們來假想一下，2001年的這筆交易，雙方的邏輯中到底隱藏著什么，讓他們做出了相反的結(jié)論。

先猜猜李澤楷的邏輯：

證據(jù)：1999年以220萬美元購入，一年多獲利超過4倍。


結(jié)論：我們應該獲利了結(jié)。

仔細分析一下，我們就會現(xiàn)，這個證據(jù)與結(jié)論的關系并不直接：一年獲利4倍就應該了結(jié)？那2倍怎么辦？虧損怎么辦？

到底什么蒙蔽了我們，讓我們無法發(fā)現(xiàn)其中的邏輯斷層呢？因為在“擺事實”與“講道理”之間，還隱藏著一條沒有明說、但極其重要的判斷：

4倍的估值漲幅，透支了騰訊未來的價值，所以應該賣出。

這種隱藏的證據(jù)，是一種假設，因為說話的人并不打算解釋它，邏輯學稱之為“描述性假設”，下面的邏輯中，都隱藏著“描述性假設”。

這套系統(tǒng)經(jīng)過嚴格認證，可以滿足一家大公司7*24小時的大部分售后服務需求

描述性假設：認證的內(nèi)容中已經(jīng)涵蓋了服務的大部分售后需求

即使是一套經(jīng)過嚴格認證系統(tǒng)，也很難滿足一家大公司7*24小時的所有售后服務需要

描述性假設：售后服務的很多需求，是認證的內(nèi)容無法涵蓋的

說完了李澤楷的描述性假設，我們再來看看南非報業(yè)的邏輯中隱藏著什么：

證據(jù)：QQ用戶的增長和高粘性，證明了中國互聯(lián)網(wǎng)市場的巨大潛力和獨特之處

結(jié)論：投資騰訊，勇做接盤俠

這個證據(jù)與結(jié)論的關系，就更間接了。之所以跟李澤楷的結(jié)論相反，因為中間隱藏的邏輯不是描述現(xiàn)狀，而是一條描述未來的價值觀：

在中國的投資一定會有豐厚的回報，而騰訊是目前最大的機會。


這種隱藏的證據(jù)，也是一種假設，邏輯學稱之為“價值觀假設”，下面的邏輯中，都隱藏著“價值觀假設”。


加薪不必設上限，否則會使優(yōu)秀員工流失。


價值觀假設：效率比公平更重要


加薪應該設上限，要考慮大部分員工的心理承受能力。


價值觀假設：公平比效率更重要

為什么這兩種假設，對邏輯的影響那么大呢？

4、隱藏的邏輯，才是最核心的邏輯

在你試圖證明一件事的時候，你必須知道，任何一句說出來的話，都會引發(fā)警惕和挑戰(zhàn)。證據(jù)越多，漏洞往往也越多。而價值觀假設和描述性假設有一個共同的特征，它們都是隱藏的，沒有說出來。大部分人都會失去質(zhì)疑的目標。我們有時覺得，別人說的話不太對勁兒，偏偏又不知道哪兒不對勁兒，就是因為其中包含這兩種假設。

而且，當你的結(jié)論中隱藏著一個觀點，你又不打算解釋，你的言外之意就是，這還需要證明嗎？難道別人不都是這么想的嗎？

當然，這會引發(fā)下一個問題，如果是“不證自明”的觀點，為什么這兩種假設會導致不同的結(jié)論出現(xiàn)呢？

5、“現(xiàn)實是什么”和“世界應該是怎樣的”

一位從事房地產(chǎn)的朋友跟我說了一件事：一個購房者根本不看不出2000元/平米的裝修標準和競品2500元/平米的差異，但對于房價便宜500元/平米，卻相當敏感。

如果上面的是證據(jù)，你的結(jié)論是什么呢？

如果你使用“描述性假設”，你的結(jié)論可能是；我們可以降低裝修標準，加大促銷力度。

為什么這是“描述性假設”呢？因為假設的前提是“現(xiàn)實是什么”——如果品質(zhì)體驗相同，購房者會選擇更便宜的房子。


如果你使用“價值觀假設”，你的結(jié)論可能是：我們要大幅提高裝修標準，把我們和競品的差異擴大到客戶可體驗的程度，樹立我們的品牌形象。

為什么這是“價值觀假設”呢？因為假設的前提是“世界應該是怎樣的”——我們的品牌應該代表裝修標準更高的房子。

兩種假設的不同，讓我們多了一個判斷對方性格的辦法。

一個人的邏輯中，常常出現(xiàn)“價值觀假設”，而且價值觀比較穩(wěn)定，說明他原則性強，也說明他具有某些理想主義的情懷。你可以試著分析一下羅永浩、賈躍亭等人的演講。

相反，一個人的邏輯中，常常出現(xiàn)“描述性假設”，說明這個人現(xiàn)實感很強，做事比較客觀，習慣于避免價值觀的沖突。

當然，這兩種假設中，尤其值得注意的是價值觀假設，因為“描述性假設”背后也隱藏著一條“價值觀”：未來就是今天的延續(xù)。

6、“價值觀假定”是一個長期穩(wěn)定因素

“我們認為，中國互聯(lián)具有長期投資價值?！?br />
正是基于這條價值觀，南非報業(yè)一路收購別人不要的騰訊股份，還一直持股至今，只拿分紅，從不賣出（連馬化騰自己都時不時在減持），打敗所有專業(yè)投資機構(gòu)，創(chuàng)造了單一互聯(lián)網(wǎng)項目投資回報的世界記錄。

價值觀，就是你認為值得為之努力的東西，比如“永遠不要嘗試作弊”、“冒險是創(chuàng)業(yè)者必備的精神”、“永遠不要打價格戰(zhàn)”等等，這些信念，你根本不想去證明。

人有原則，公司有企業(yè)文化，這些都會固化為“價值觀假定”，長期穩(wěn)定后，不去占用寶貴的思考時間，是一種簡單高效的做法。

阿里開除“搶月餅”的員工一年后，又復聘，在很多人看來閑得蛋疼，但它符合阿里的“價值觀假定”。阿里是電商的規(guī)則制定者，以前出現(xiàn)過腐敗事件，所以，在它的文化中，不會去討論“什么程度的作弊是可以接受的”這件事。

7.總結(jié)一下，假如工作匯報中出現(xiàn)了以下特征的邏輯：

A：含隱藏的子邏輯；


B：作者認為是不證自明的；


C：對結(jié)論有較大影響的；

那么一定是出現(xiàn)了這兩類假定。

在傳統(tǒng)的邏輯學中，它們都是“邏輯陷阱”，但我并不這么認為，想要說話簡潔有力，就不可能回避這兩種有力的邏輯武器。

而且邏輯是中性的，不是你“邏輯”別人，就是別人“邏輯”你。所以，我最后有三點建議：

1、思考要細要慢，對邏輯中的這兩種假設，要反復推敲其合理性，職場新人最好跟有經(jīng)驗的同事探討一下，別讓自己把自已給蒙蔽了；溝通要擅于利用這兩種假設，讓自己的邏輯更簡潔、更少證據(jù)漏洞；


2、在接受信息時，重點鑒別對方的邏輯中隱藏的這兩種假設，是否具有欺騙性；


3、特別要注意“價值觀假設”，它如果重復出現(xiàn)，就代表著不容挑戰(zhàn)的企業(yè)文化、部門文化、領導的價值傾向？用好了，事半功倍；用壞了，頭破血流。 查看全部

如果領導打斷了你的匯報，說“你說的這事兒，跟你的觀點，有啥關系啊”，這就是說，你的證據(jù)不能證明你的結(jié)論；如果領導說：“這些數(shù)據(jù)的前提和范圍，你調(diào)查過嗎”，那就是直接質(zhì)疑你的證據(jù)本身。

所有的事實證據(jù)都是有缺陷的，一是因為它們都是用的歸納法，沒法防止“黑天鵝”事件。第二，“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實”，就能“講道理”的話，這個世界就不會如此復雜了。

而價值觀假設和描述性假設有一個共同的特征，它們都是隱藏的，沒有說出來。大部分人都會失去質(zhì)疑的目標。我們有時覺得，別人說的話不太對勁兒，偏偏又不知道哪兒不對勁兒，就是因為其中包含這兩種假設。

計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對于企業(yè)的傷害。
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企業(yè)跟人一樣是有機體，所以在它成長的過程中，也有著無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾，推動著企業(yè)的生命力，使得企業(yè)可以循環(huán)往復，以至無窮。
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那么如何面對這三對矛盾呢？計劃管理的職能正好解決這個問題。

計劃管理是通過建立目標的方法，使得三對矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責，這些策略性的目標包括公司長期的發(fā)展、投資回報以及市場占有率的增長。由此我們可以看到，高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標準。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平?；鶎庸芾碚邔Χ唐诤托б尕撠?br />
為什么很多企業(yè)平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益的關系，主要原因就是沒有發(fā)揮計劃管理的職能，而是讓高層管理者負擔所有的責任，無論是成本的問題、質(zhì)量的問題、盈利的問題，還是人力資源管理的問題、效率的問題，統(tǒng)統(tǒng)都歸為管理者的責任，并沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。

我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是并不自知，這個錯誤就是，我們給高層管理者很高的待遇和權(quán)力，支付很高的薪資，但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質(zhì)和效率花費精力，他們并沒有去促動變化、關注投資回報以及企業(yè)的未來，這就是中國目前的管理狀態(tài)。

中層管理者負責公司的穩(wěn)定和效率

經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通，但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內(nèi)耗的問題。其實企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用，保持企業(yè)的穩(wěn)定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應該是所有中層管理者的職責，而不是人力資源部門的職責，人力資源部門的職責是業(yè)務分工，而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

關于人的這個部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由企業(yè)整個中層管理者做的。為什么人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當我們出現(xiàn)品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要么就是基層管理者能力不夠，要么就是基層管理者的精力不夠，所以我們需要在這個時候，關注基層管理者的培養(yǎng)和提升。但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔，而不是由高層管理者來承擔，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。但是在現(xiàn)實管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質(zhì)量意識的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質(zhì)量的習慣。我就看過這樣一個有趣的現(xiàn)象，一次與一家企業(yè)老板聊天，他給我?guī)醉摷埧?，我很有感慨，因為老板用廢紙打印出來給我，并告訴我反面的文件沒有用了，這樣可以節(jié)約用紙，我很欣賞這個老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件給這個老板看，需要他的秘書幫助打字并打印出來，結(jié)果我看到相反的現(xiàn)象，秘書是一個每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打錯一點，就會把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現(xiàn)象，一個很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙，一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。因此，問題的關鍵是有關成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。高層管理者負責企業(yè)的成長和長期發(fā)展

高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻，中層管理者對企業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是計劃管理的好處。 我經(jīng)常和學生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰，我并不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對于企業(yè)的傷害。
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我們最容易犯的錯誤就是：高管人員承擔著所有的目標達成：成本、培養(yǎng)人才、質(zhì)量、管理效率等，導致的結(jié)果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒有什么成就感，好像什么都沒有做，甚至需要他們做什么都不知道，真是得不償失。 查看全部

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標準。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

為什么人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。

但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔，而不是由高層管理者來承擔，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關注到這兩個問題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。

因此，問題的關鍵是有關成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

我經(jīng)常和學生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點做得并不好。我也常常反對末位淘汰，我并不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

前段時間，在我的社群里，有小伙伴問我：L先生，您平時要做的事情那么多，就我們所知，就有寫公眾號，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？我告訴他：其實遠遠不止這些，我還同時在寫著兩本書，談著一個節(jié)目，寫著五六個平臺的約稿，開Live，開講座，每天要應付各種合作需求，規(guī)劃「智識學院」，還有閱讀和學習……等等。

恰好，最近稍稍有些閑暇，把自己的時間管理系統(tǒng)重新整理了一遍，于是，打算正式回答一下這個問題。

希望能幫到每一位覺得時間總是不夠用的朋友。

我采用的工具，非常簡單，就是普通的待辦清單（Todo List）工具。只是在清單的劃分上，與其他人有些稍微的不同。

我把它叫做「AFD」方法——也就是三個清單：Action，F(xiàn)ocused，Dessert。

網(wǎng)上有許多 Todo List 工具。比如最有名的三劍客：Todoist、滴答清單、奇跡清單。無論你用的是哪一款，都適用這套方法。

甚至，即使你用Onenote或者印象筆記，乃至Excel，都可以。

下面詳述。

第一個清單：執(zhí)行清單（Action）


很多人做Todo List，就是簡單地羅列出自己每天要執(zhí)行的事情。比如下面這樣：
到超市買蘋果交報告給老板完成方案第二版完成文章
……

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，這些任務中，其實存在一個問題：

它們的「顆粒度」是不一樣的。

具體來說，「到超市買蘋果」，就是一個非常明確、簡單的行動——你不需要思考「買什么」「去哪兒買」「怎么買」，它所占用的「認知資源」是非常少的。

同理，「交報告給老板」也是一個非常簡單的行動：發(fā)郵件，上傳附件，發(fā)送，搞定。

但是「完成方案第二版」和「完成文章」，就沒有這么簡單了。

完成方案，可能包括理清邏輯、搜集數(shù)據(jù)、填充內(nèi)容、制作圖表、排版優(yōu)化……完成文章，可能包括搜集論據(jù)、搜集資料、撰寫大綱、準備案例、完成全文、修改……諸如此類。

它們并不是可以一步完成的工作。


如果我們按照這種方式劃分Todo List的話，就很容易產(chǎn)生一種情況：當我們看到這些任務的時候，會瞬間產(chǎn)生一種迷惑：
我做到哪里了？我的思路是什么？我還需要做些什么？這會給我們帶來「認知負擔」。

不要小看「認知負擔」——實際上，為什么我們經(jīng)常會拖延？正是因為，這些認知負擔，使我們產(chǎn)生了這么一個潛意識：


「這是一個復雜的任務，我沒法立刻開工，我需要先理清思路?！?br />
這就導致了，我們?nèi)ネ瓿伤摹竸恿Α贡幌魅酰缸枇Α箙s提升了。

實際上，我們大腦的邏輯是非常簡單粗暴的：我們傾向于去做簡單的、不需要太多思考的事情；而排斥復雜的、需要大量投入的事情。

所以，我不會在Todo List里面寫諸如「完成文章」這樣的內(nèi)容，而是會這樣分解：
在Google學術上以xx為關鍵詞搜索論文；讀完10篇論文，印證和完善核心觀點；列出文章大綱；準備案例（可考慮xx、xx、xx和xx，不少于3個）；
……

每一條細分任務，不但會分拆到最小的操作步驟，明確「我要做什么」，而且會寫得非常具體：數(shù)量，目的，關鍵詞，等等，都不會落下。

這樣的好處是什么呢？當我看到這條任務的時候，我就可以立刻去執(zhí)行，不需要一絲一毫的延誤，也就完全排除了大腦產(chǎn)生「這個任務很復雜，先做簡單的吧」這種念頭的機會。

在我的Todo List上，我會專門開一個清單，將所有安排在今天的任務細化、分解，列出可以直接去執(zhí)行的事項，讓自己專注在行動上。

如何控制自己的念頭，不要拖延？很簡單，就是專注在執(zhí)行上，不給它分心的機會。

第二個清單：聚焦清單（Focused）

很多人對「休息」有一個誤會：休息，就是好好睡一覺，讓精神得到恢復，減少身體的負擔。

其實這是不對的。

對于體力勞動，睡覺是最好的休息方式，因為可以讓肌肉得到放松。但對于腦力活動，睡覺能起到的作用是有限的。

更好的方式，是調(diào)整你的聚焦點，切換到不同的工作上，激活大腦的另一塊區(qū)域。

為什么呢？

你要知道，經(jīng)歷一段高強度的工作之后，使我們感到疲勞的，并不是因為我們的能量損耗——實際上，有研究表明，大腦在高速運行時，其耗能并沒有比休息時高出很多，甚至可以說沒有太大變化。

使我們感到疲憊的，是對于這項工作的新鮮感減弱，導致我們?nèi)ヌ幚硭囊庠附档汀?br />
人是一種極端需要「新鮮感」的事物。長時間思考同樣的內(nèi)容，會抑制大腦的活動，讓人感到厭煩、疲倦、昏昏欲睡，乃至無法集中注意力。

很多人在這個時候，會以為自己困了，睡一覺就好。但其實，睡覺起到的作用，不是恢復精力，而是將這部分工作暫時從大腦中清除出去。等到睡醒重新工作時，它對我們來說，又是一項「新鮮的」工作了。

所以，更好的方法，是在你感到疲勞時，及時切換出去，去思考別的工作，做別的事情——哪怕這件事情同樣也是高強度的。

這個方法，叫做分段工作法（莫法特工作法）。

我會建立一個清單，專門用來存放兩個東西：
一是那些重要的、亟待解決的問題；二是正在研讀和學習的論文、書籍等。

每當我工作累了，我就打開這個清單。一方面站起來走走、喝點東西，散步，一方面在腦子里思考這些問題。比如：

下周的行程和計劃如何安排？

下一章書稿的內(nèi)容如何組織？

下一次可以在社群里做些什么活動？

或者，打開之前沒讀完的書和論文，繼續(xù)讀下去，做筆記，整理邏輯和知識結(jié)構(gòu)。

這非常有效。通常，過一段時間，等大腦又感到疲倦了，再重新回去完成前面的工作，思維會格外清醒。

甚至，能夠重新從別的角度去審視，發(fā)現(xiàn)一些之前沒有注意到的毛病。

第三個清單：成就感清單（Dessert）

我相信，你一定經(jīng)歷過這樣的時刻：覺得厭煩、無聊，提不起精神，不想動腦子，無論是「Action」還是「Focused」里面的事情，一點都不想干。

這是很正常的。每個人的精神狀態(tài)，總有低谷的時候，我自己也是。

但如果任憑這種狀態(tài)持續(xù)下去，顯然會嚴重影響效率，怎么辦？

我的方法就是：事先做好一個「Dessert」清單，在里面放一些非常簡單、無需動腦、沒有時間限制的小事，比如：
整理書桌；整理電腦文件夾；搜集圖片；下載資源；
……

諸如此類。

當精力處于低谷、不想思考時，就打開這個清單，逐一去完成。

一方面，這可以最大限度地利用時間，將這些不重要的小事分別做好。

另一方面，當你一項一項完成掉它們的時候，會慢慢積累「成就感」。

這種成就感，正是幫助你擺脫這種狀態(tài)，讓精神狀態(tài)回到正常水平的最好武器。

通常，在做完2-3項「Dessert」之后，狀態(tài)就可以回到一個不錯的水平，開始去著手完成更重要的任務了。

與此同時，在做「Dessert」的時候，由于它們是完全機械、無需動腦的，思維會處于一個自由的狀態(tài)。在這個狀態(tài)下，可以放任它自由聯(lián)想，也許會產(chǎn)生一些有意思的點子，也說不定。

等到狀態(tài)回升，再把這些點子記下來，又是一種積累。 查看全部

L先生，您平時要做的事情那么多，就我們所知，就有寫公眾號，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？